Манфред Кетс де Врис. Секс, деньги, счастье и смерть: В поисках себя

Предисловие к книге

О книге Манфреда Кетс де Вриса «Секс, деньги, счастье и смерть: В поисках себя»

Как специалист в области управления и лидерства, однажды
я понял, что большинство исследований на эти темы, публикуемых
в научных и деловых журналах, неоднократно переписаны
друг с друга, слишком мудрены и зачастую невыносимо скучны.
Более того, когда я поинтересовался у бизнесменов, насколько
эти научные изыскания помогают им в их деятельности, ответ
оказался неутешительным. По мнению управленцев, многие из
этих работ далеки от реальности. Для большинства исследователей
в области управления изучение, основанное на практическом
опыте, — то есть на реальных событиях, происходящих в деловом
мире (а по сути, в мире вообще) — похоже, не является приоритетным.
Несмотря на то, что, как декларируется, теория и практика
должны быть неразрывно связаны, на деле происходит иначе.
Многие исследовательские работы в области менеджмента —
не более чем кормушка для бюрократов от управления. Мастер
дзен Цай Кен Тан однажды заметил: «В слишком чистой воде рыба
не водится». То же можно сказать и о ряде исследований в сфере
бизнеса: мало того, что их чересчур много, но главное — теория
управления в чистом виде имеет мало общего с реальными проблемами.
Насколько бы ни были оригинальны исследователи в своих
экспериментах, последние все равно абсолютно бесполезны для
специалистов-практиков. Помощь от большинства подобных работ
для управленцев сродни чтению ежедневных астрологических
прогнозов. Возможно, гороскопы даже полезнее, поскольку часто
содержат хотя бы толику практических советов.

Узники башни из слоновой кости

С точки зрения бюрократов от управления, публикация в журнале
класса «А» знаменует начало новой жизни, становится значимой
вехой на пути к известности и заключению выгодного контракта.
Но несмотря на то что она позволяет оценить способность ученого
к оперированию данными, для специалиста-практика в ней нет
ничего интересного. Хоть школы бизнеса и должны проводить исследования
в передовых областях науки, помогая создавать более
эффективные организации, чаще они не достигают этой благородной
цели. Их больше заботит то, как произвести впечатление
на коллег. Исследования школ бизнеса и практический опыт,
помогающий руководителям действовать более эффективно,
должны быть взаимно обогащающими. На деле же они расходятся
как в море корабли.

Практические цели в исследованиях ученых уступают место
желанию прославиться в академических кругах. Из потока исследовательских
работ, публикуемых многочисленными школами
бизнеса, все больше исчезает здравый смысл. Таким образом,
управленцы оказываются в изоляции. Вместо того чтобы сотрудничать
с людьми, действительно разбирающимися в их проблемах
и способными реально помочь, они вынуждены иметь дело с теми,
кто ставит перед собой совершенно другие задачи.

В довершение ко всему, многие управленцы поразительно доверчивы.
Отчаявшись решить проблемы сложного, многослойного мира бизнеса и отвернувшись от гуманитарных наук, способных
помочь им, топ-менеджеры становятся жертвами знахарей
от управления. Слишком уж заманчива перспектива получить
быстрые и четкие ответы на все интересующие их вопросы. В итоге
они не только разочаровываются в любых исследованиях,
но и подвергают опасности вверенные им компании.

Многие задаются вопросом, почему управленцы так падки
на обещания «знахарей». Скорее всего, из-за своей повышенной
тревожности. Иначе чем объяснить, что топ-менеджеры всерьез
прислушиваются ко всем этим выдумкам на тему управления? Или
почему обычно здравомыслящие люди обращаются к шарлатанам?
«Чудодейственные» препараты, мгновенное превращение в успешного
руководителя, целевое управление, методика «шести сигм»,
модернизация бизнес-процессов, всеобщее управление качеством
и перенимание опыта — несмотря на свою псевдоинтеллектуальную
природу — пользуются неизменным успехом. Все эти методы
предлагают весьма схожие варианты решения очень сложных
проблем. Но, к сожалению, несмотря на неоднократные заверения
в их эффективности, на деле происходит обратное. Большинство
этих концепций не соответствуют обещаниям. В конце концов
с глаз руководителей спадает пелена, и они, как маленький мальчик
из сказки, замечают, что «король-то голый»! Но прежде чем
признать этот факт, они успевают принять решения, влияющие
на жизнь тысяч людей.

Я хорошо знаком и с бюрократами от управления, заточенными
в своих башнях из слоновой кости, и с шарлатанами, гуру
бизнеса, предлагающими свой некачественный товар. Я не раз
задавался вопросом: как приблизить их работу к практическим
нуждам? Неужели ничего нельзя сделать? Возможно ли построить
более продуктивные взаимоотношения с бизнесменами? Или эта
затея изначально обречена на провал? Должен признать, меня не
раз посещали сомнения, имею ли я право выступать тут в роли
критика. В конце концов, разве меня самого не считают одним
из этих так называемых гуру?

Я родился в семье чрезвычайно прагматичных предпринимателей,
поэтому всегда и во всем искал здравый практический
смысл. Когда у меня рождались какие-то идеи, кто-нибудь из моих
родных обязательно интересовался, каким образом они помогут
им лучше вести дела. Чтобы не разочаровать родственников, мне
приходилось находить ответ. Это отчасти объясняет, почему я так
беспокоюсь о практическом смысле и всегда ищу его.

Однако эти поиски не всегда давались мне легко. Узнав на
занятиях по экономике об «экономическом человеке» — этом
удивительном создании, подчиненном лишь логике поиска выгоды,
— я стал изучать более реалистичные подходы к объяснению
человеческого поведения. Разочарование в концепции
«экономического человека» заставило меня заняться изучением
менеджмента и организационного поведения. Но даже в контексте
этих дисциплин человек рассматривался, на мой взгляд, слишком
упрощенно. Традиционные работы по организационному поведению
посвящены в большей степени структурам и системам и в гораздо
меньшей — людям. Я решил обратиться к психоанализу,
психиатрии и психотерапии. Мне захотелось овладеть профессией
психотерапевта, чтобы лучше разбираться в человеческом поведении.
Я оказался на верном пути: довольно быстро выяснилось, что
избежать реальных ситуаций и практического опыта здесь почти
невозможно, так что мне, наконец, удалось совместить теорию
и практику. И я, действительно, столкнулся с серьезными проблемами,
беспокоящими людей, и узнал о множестве факторов,
лежащих в основе их поведения.

Сокрытое от глаз

Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что у меня было огромное
преимущество работы в двух мирах — менеджмента и психотерапии.
Поскольку я неплохо ориентировался и в том и в другом,
то стал чем-то вроде связующего звена между ними. Я не только
начал разбираться в классических организационных проблемах,
но и, используя разные «линзы», разглядел их истоки. Все это позволило
мне лучше понять сложную природу человека, дало мне
его «трехмерное изображение».

Психотерапия, психиатрия и психоанализ научили меня тому,
что за внешним скрываются куда более глубокие проблемы, чем
видится вначале. Часто как раз самое главное бывает скрыто от
глаз. Мои клиенты научили меня быть внимательным к неосознанным действиям. Я понял, что кажущееся на первый взгляд
рациональным на самом деле — самое что ни на есть иррациональное
поведение. Применяемый мною клинический подход
к решению проблем позволил мне разобраться в том, что иначе
так бы и осталось необъяснимым. Я осознал, что организации не
могут действовать эффективно без учета некоторых странностей
и иррациональных процессов, являющихся неотъемлемой частью
внутреннего мира их участников. Я обнаружил массу запрятанных
в шкафы скелетов, внутренних взбесившихся кинг-конгов — то
есть глубинных, не видимых глазу психологических конфликтов,
лежащих в основе проблем организаций. Все это позволило мне
получить более глубокое и полное представление о людских слабостях.
Как заметил антрополог Эшли Монтегю, «люди — единственные
существа, способные во имя рационального действовать
иррационально».

Ища практический смысл — и понимая, что бессознательная
динамика оказывает серьезное влияние на жизнедеятельность
организации, — я хотел помочь руководителям (и другим сотрудникам)
осознать существование такой динамики и ее воздействие.
Я хотел, чтобы они стали лучше разбираться в манифестном (очевидном)
и латентном (скрытом) поведении и, соответственно,
более реалистично подходили к решению проблем. Кроме того,
я очень хотел, чтобы предприниматели научились распознавать
лживость обещаний шарлатанов и не очаровывались их медовыми
речами. Чтобы донести до бизнес-сообщества свою точку зрения,
я написал немало книг и статей.

Мне хочется, чтобы специалисты в области управления обращали
больше внимания на то, что реально тревожит руководителей.
Выступая перед топ-менеджерами, многие из них говорят о чем
угодно, только не о деле, хотя перед ними аудитория, на интересы
которой они должны ориентироваться прежде всего. Основываясь
на своем личном опыте, я считаю, что максимальный интерес вызывает
разбор реальных проблем реальных людей. Только так можно
действительно понять, как живут организации. Для того чтобы
соответствовать потребностям бизнеса, нужно покинуть башню
из слоновой кости и услышать то, что волнует руководителей.

В школе бизнеса, где я преподаю, я навожу мосты между этой
башней и главной улицей бизнеса, так чтобы наука помогала
в решении практических задач менеджмента. Чему бы я ни учил,
я пытаюсь помочь реальным управленцам в решении реальных
проблем, с которыми они сталкиваются изо дня в день. Я обращаюсь
не только к сиюминутным, поверхностным проблемам —
я хочу, чтобы люди обращали внимание и на объективную, и на
субъективную реальность. И мне кажется, что многие теоретики
от управления захотели бы сделать то же самое, если бы только
смогли освободиться от своих косных установок.

Возглавив Центр лидерства при школе бизнеса INSEAD, я получил
широчайшие возможности для помощи руководителям
в их борьбе с насущными проблемами. Благодаря штату первоклассных
тренеров, коучинг в области лидерства и управления
стал неотъемлемой частью большинства наших программ.
Ежегодно этот тренинг проходят несколько тысяч управленцев.
На нем происходит бесценный обмен опытом между тренерами
и клиентами. Судя по положительным отзывам, поступающим
в наш адрес, руководители рады возможности обсудить то, что
их действительно волнует. Для многих это не менее важно, чем
получить новые знания в сфере финансов, менеджмента, управления
технологией, поскольку на тренингах разбираются наиболее
сложные организационные конфликты. Такие обсуждения
полезны не только их непосредственным участникам, но и всем
присутствующим на них, поскольку им становится понятно, какие
задачи предстоит решать.

И снова Кинг-Конг

Более реалистичный взгляд на организационные проблемы, безусловно,
важен, но жизнь происходит и вне организаций. В качестве
психоаналитика, психотерапевта и коуча в области лидерства,
я часто получаю доступ к такой информации, которой никогда
не поделились бы со специалистом в области управления. Мои
клиенты говорят со мной не только о рабочих, но и о жизненных
проблемах. И именно последние волнуют их больше всего.
Руководители бизнеса объясняют мне, почему они делают то,
что делают. Они делятся со мной своими страхами, в том числе
и страхом смерти, желаниями, соображениями насчет денег, размышлениями на тему поиска счастья и разочарованиями. Меня
часто просят помочь разобраться с этими так называемыми экзистенциальными
проблемами. И хотя на первый взгляд все эти
вопросы могут показаться далекими от территории менеджмента,
они играют важную роль в мире управленцев. Учитывая то, с каким
упорством и постоянством они возникают вновь и вновь, не
решать их нельзя. Но это, конечно, не под силу узникам башни
из слоновой кости.

Я стараюсь направлять людей так, чтобы в конечном итоге они
помогли себе сами. У меня нередко просили совета, поскольку
моим клиентам не нравились их собственные ответы. Я пытаюсь
донести до их сознания — правда, не всегда успешно, — что все
ответы нужно искать внутри себя, а чтобы услышать их, нужно
просто внимательно к себе прислушаться. Но это не так уж
и просто — прислушаться к себе. Прежде чем менять заведенный
порядок или выбранное направление, нужно остановиться
и оглядеться, чтобы увидеть реальное положение дел. Другими
словами, нужно задать себе трудные вопросы, к примеру: почему
мы движемся туда, куда движемся, и что именно заставило нас
начать это движение? То, что нам откроется, — если у нас хватит
мужества пройти по этой дороге до конца, — возможно, повергнет
нас в уныние, особенно если основной причиной нашего бегства
был как раз страх депрессии. Чтобы не дрогнув встретиться с собой
настоящим, требуется немалое мужество.

Я объясняю своим клиентам-руководителям, что иногда наступает
такой момент, когда — если хочешь перемен к лучшему —
нужно взять все в свои руки. Нельзя постоянно ждать помощи от
других. Но этот совет нравится далеко не всем. Будь у них выбор,
некоторые из моих клиентов предпочли бы оставаться в ситуации
зависимости.

Нужно понимать, что будущее определяется прежде всего самим
человеком. Он несет ответственность за мир, в котором живет.
Он должен быть хозяином собственной жизни и понимать, что
чудодейственных снадобий, способных разрешить любую ситуацию,
не существует.

Я стремлюсь к тому, чтобы все руководители поняли:
жизнь — это не только атрибуты власти и положение в обществе,
и деньги — еще не все. Как заставить их осознать, что важнее то, как они тратят свое время, а не свои деньги? Статус
иллюзорен, популярность случайна, здоровье хрупко, и только
личность постоянна. Я хочу, чтобы они осознали, что материальные
вещи — не главное в жизни. Подлинное значение имеют
человеческие отношения, поиск смысла существования. Суть
жизни в том, чтобы оставить что-то после себя. Какой пример
они хотят показать остальным? Махатма Ганди однажды
сказал: «Моя жизнь — это мое послание». С этой точки зрения
проживание жизни похоже на взгляд в зеркало. То, что вы видите
снаружи, должно перекликаться с тем, что вы видите внутри.
Самое главное — это гармония между внутренним миром
и внешней реальностью.

Путешествие внутрь себя

Возглавляя Центр лидерства при INSEAD, я также веду два семинара:
«Проблемы управления» и «Консультирование и коучинг
как путь к переменам». Один из моих бывших докторантов назвал
эти семинары «лабораториями личности». Во время и после
них многие участники принимают жизненно важные решения.
Я помогаю студентам преодолевать трудности, с которыми они
сталкиваются на пути самопознания.

Хотя природа истины такова, что она всегда пробивается
к свету, ей приходится преодолевать немало препятствий. Легким
этот процесс не назовешь. Я часто сталкиваюсь с различными
защитными механизмами, вступающими в действие, когда
управленцы не желают замечать того, что происходит на
самом деле. Людям не всегда нравится то, что они видят. Знаменитому
психологу Карлу Юнгу был хорошо известен смысл
этого сопротивления. В своей автобиографии «Воспоминания,
сновидения, размышления» он писал: «Когда дело доходит до
глубоких внутренних переживаний, до самой сути человеческой
личности, люди в большинстве своем начинают испытывать
страх, и многие не выдерживают — уходят… Риск внутреннего
переживания, своего рода духовный авантюризм, как правило, людям не свойственен; возможность психической реализации
невыносима для них».

Но я проявляю настойчивость. Я не сдаюсь так просто, сколько
бы защитных реакций ни возникало на этом пути. Норвежский
драматург Генрик Ибсен говорил: «Лгать себе бессмысленно».

Отправляясь в духовное путешествие вместе со своими клиентами,
я пытаюсь объяснить им, что великие открытия совершает
не тот, кто видит новые земли, а тот, кто смотрит на все новыми
глазами. Важно не только обрести достаточно мужества для подобного
путешествия, но и научиться использовать себя как средство
открытий. Мы находимся в биперсональном поле, и поэтому нужно
быть очень внимательным к тому, как другие влияют на нас. Будущее
— это не определенный, ожидающий нас пункт назначения.
Люди сами создают свое будущее силой воображения и действиями
первооткрывателя. Каждому из нас дарован свой особый и важный
путь, и наша задача — решиться отправиться на поиски света.

Размышляя о жизненных трудностях, с которыми сталкивается
каждый из нас, нельзя не вспомнить о переменчивой жизни французского
художника Поля Гогена. После бурной юности, четыре
года из которой он провел в Перу, Гоген остепенился и попытался
вести размеренную буржуазную жизнь. Он получил должность
биржевого брокера, женился на датчанке, которая родила ему
пятерых детей. В это время Гоген осознал, что обладает талантом
художника, но, по сути, оставался живописцем-любителем.
Однако разочаровавшись в материальных благах и мире бизнеса,
он начал искать общества менее избалованных и испорченных
людей, чем его окружение. Оставив жену с детьми, он отправился
на Таити, где стал художником.

Первые несколько лет пролетели счастливо, но к 1897 году
он переболел сифилисом, предпринял попытку самоубийства
и пережил глубочайшую депрессию из-за смерти своей дочери.
Он искал смысл жизни. Последние годы Гоген провел, размышляя
над человеческой природой, что нашло отражение в одном из его
наиболее знаменитых полотен «Откуда мы пришли? Кто мы? Куда
мы идем?». Сам художник расценивал эту картину как духовное
завещание. В ней он попытался подытожить свои ощущения и размышления
и представить, что будет дальше. Он писал: «Я никогда
не создам ничего лучшего или даже похожего».

Персонажи не объединены каким-либо одним событием или
общим действием, каждый занят своим и погружен в себя. Гогену
открылась суть путешествия под названием жизнь. Он не только
спрашивал, как жить, он действительно жил. Люди часто пытаются
жить совершенно иначе. Они стараются приобрести как можно
больше вещей или денег, думая, что это сделает их счастливее.
Хорошо знать, что ждет тебя в конце пути, но важно не забывать
о том, что главное — само путешествие, а не его окончание.
Достижение одной цели — суть начало движения к следующей.
Наши повседневные занятия имеют огромное значение. Ведь
смысл жизни в том, чтобы жить сейчас, а не мечтать о будущем.
Нужно научиться любить текущее мгновение.

Все это напоминает мне одну буддистскую притчу. Однажды
человек встретил тигра и бросился бежать. Тигр за ним. Добежав
до края обрыва, человек прыгнул вниз и, уцепившись за корень
дикой лозы, повис на нем. Тигр рычал сверху. Человек в ужасе
глянул вниз и увидел, что там его уже поджидает другой тигр.
Тем временем две мышки, черная и белая, стали подгрызать лозу,
за которую он держался. И тут человек заметил возле себя ароматную
землянику. Уцепившись одной рукой за лозу, другой он стал
срывать ягоды. Какие же они были вкусные!

Апостол Матфей сказал: «Не заботьтесь о завтрашнем дне,
ибо завтрашний день сам будет заботиться о своем: довольно для
каждого дня своей заботы» (Мф, 6:34). Жизнь существует только
здесь и сейчас. Прошлое уже кануло в Лету, будущее еще не наступило,
и если вы не соприкасаетесь с собой настоящим, то не
соприкасаетесь с жизнью вообще. Жизнь быстротечна, поэтому ее
нужно проживать мгновение за мгновением, день за днем. Только
так можно действительно прожить все отведенные нам дни.
Жизнь — не гонка, а путешествие, в котором мы наслаждаемся
каждым пройденным шагом. Мы не можем вернуться в прошлое
и начать все сначала, но каждый день дает нам возможность
выступить в путь к новой цели. Двери, которые мы ежедневно
открываем и закрываем, определяют качество нашей жизни. Как
говорил Джордж Оруэлл, «для того чтобы увидеть, что творится у
тебя под носом, необходима постоянная борьба». Что нас ждет —
Ад или Рай — зависит не от того, какое направление мы выберем,
а от того, какими станем по прибытии.

Путевой маршрут

Я хотел, чтобы эта книга отличалась от других моих работ, посвященных
проблемам организаций и лидерства. На сей раз речь пойдет
о более глубоких материях, выходящих за рамки обычных тем,
волнующих управленцев. Я бы хотел поговорить о том, о чем меня
нередко спрашивают мои клиенты. Мы с ними разговариваем на
одном языке, кроме того, я прекрасно знаю о том, что происходит
в их организациях, поэтому, несмотря на их обычно настороженное
отношение к людям моей профессии, наступает момент, когда они
открываются и делятся со мной личными проблемами.

Я прекрасно понимаю, что одно дело — давать советы в организационных
вопросах, и совсем другое — в жизненных. Возможно,
кто-то даже посчитает меня излишне самонадеянным.
Итак, можно ли дать человеку верный совет в таких делах, или
он должен учиться на своих ошибках? Действительно ли узнать
жизнь можно только на практике? В любом случае, чтобы идти по
этому пути, нужно жить. Нужно что-то предпринимать. И нужно
учитывать свой опыт.

Я чувствую, что для меня настало время разобраться с этими
вопросами, ведь я уже не так молод. Я достиг того возраста, когда
понимаешь, что истинная мудрость — в осознании того, как ничтожно
малы твои знания. И хотя с годами не всегда становишься
мудрее, надеюсь, что мне повезло и я сумел извлечь кое-какие
уроки из своего жизненного опыта. В то же время при написании
этой книги я еще больше осознал глубину собственного невежества.
Ведь очень трудно объяснять то, на что у тебя самого нет
однозначного ответа.

Человек учится скорее на своих ошибках, нежели на успехах.
Говорят, что мудрости нельзя научиться. Наш характер формируется
в основном под влиянием неудач. Трудности заставляют
нас действовать, пробуждая скрытые таланты и возможности,
которые при более благоприятном стечении обстоятельств так
бы и остались невостребованными. С этой точки зрения наша
жизнь — череда уроков, усвоить которые можно, только прожив
их. Не страшно совершить ошибку, страшно не сделать из этого
никаких выводов. При ближайшем рассмотрении мудрость —
не что иное, как залеченная рана.

Я понял, что для того, чтобы взглянуть в лицо собственным
недостаткам, требуется немалое мужество, и мудрость играет
здесь не последнюю роль. Испанская пословица гласит: «Одно
дело — говорить о быках, и совсем другое — выступать с ними
на арене». Наша жизнь в каком-то смысле похожа на луковицу:
мы слой за слоем раскрываем ее, иногда проливая слезы. Все
ищут смысл жизни, но для каждого он свой. Самое лучшее — это
привести внешний опыт в соответствие со своим внутренним
миром. Основная задача каждого из нас — позволить раскрыться
собственной личности.

Своим появлением эта книга обязана задевшим меня за живое
рассказам управленцев. Но в данном случае речь пойдет не о проблемах
бизнеса. Все они, так или иначе, разрешаются. Я же буду
говорить о вещах более глубоких, о том, что тревожит не только
управленцев, но и большинство из нас. Все эти проблемы связаны
с человеческой природой. В основе книги лежат вопросы, ответы
на которые пытались найти мои клиенты. Можно сказать, здесь
изложены мои размышления о том, что мне удалось подглядеть
в замочную скважину.

Первая часть книги — самая длинная — посвящена сексуальному
влечению. Это очень сложная тема, требующая экскурса
в эволюционную психологию. Но этот вопрос всегда занимал
меня самого, поскольку мне тоже приходилось искать компромисс
между физиологическими потребностями и требованиями
общества. С годами я понял, что бороться с влечением бесполезно.
Хотим мы того или нет, оно неистребимо. Слушая истории своих
клиентов, я понял, как трудно подчас справиться с желанием.
Очень часто оно, словно катализатор, заставляет нас делать то,
чего бы мы никогда не сделали в иных обстоятельствах.

Во второй части говорится о деньгах. Общаясь с очень и очень
богатыми людьми, я не устаю поражаться тому, какую роль деньги
сыграли в их судьбах и как отразились на их личности. На написание
этого раздела меня побудил разговор с одним из моих слушателей,
инвестиционным банкиром. Он как-то спросил меня, сколько
человеку нужно денег. Зная, что он — самый высокооплачиваемый
сотрудник в компании, я был удивлен насмешкой, прозвучавшей
в вопросе. Понятно, что ему всегда будет мало. Некоторые смешивают
понятия самооценки и размера собственного капитала.

Третья часть книги посвящена счастью. Эта тема занимает
меня с давних пор: ей посвящена одна из моих прошлых книг —
«Уравнение счастья». Раздел о счастье «вырос» из ответов руководителей
на вопрос, который я задаю в самом конце моего мастеркласса
по лидерству: «Представьте, что вас попросили выступить
с речью на церемонии вручения дипломов в вашей школе. Что бы
вы сказали студентам? Какие бы темы затронули? Какие события
вы считаете главными в своей жизни?»

Многие вновь и вновь возвращались к вопросу «как стать счастливым». Взяв за основу их размышления о счастье, я написал небольшую
статью, со временем превратившуюся в длинное эссе.
В то время я находился в крайне подавленном состоянии, но, возможно,
именно в таком состоянии и стоит писать о счастье. Надо
сказать, что в этом отношении я был не одинок. Когда философ
Бертран Рассел писал эссе о счастье, ему тоже было не сладко.
Более того, большинство его лучших работ были созданы в те
моменты, когда он пытался уйти от мира.

Последняя часть посвящена смерти. Я начал писать ее, когда
умирала моя мать. И хотя несколько лет я морально готовился
к этой смерти, она потрясла меня куда больше, чем я ожидал.
Более того, когда это произошло, я переписал весь раздел. Я осознал
тот безусловный факт, что у человека только одна мать, и это
придает еще большую значимость отношениям между матерью
и ребенком. Доверив бумаге свои переживания, я помог себе
справиться с горем и чувством утраты.

Хотя раздел о смерти идет в самом конце и по логике должен
завершать книгу, я чувствовал, что нельзя останавливаться на
такой мрачной ноте. Поэтому в заключение я говорю об аутентичности,
доброте, мудрости и поиске смысла жизни. Лейтмотивом
финальной части стали слова Шекспира: «Всего превыше: верен
будь себе». Если человек проживает свою жизнь, не следуя этому
завету, то, что бы он ни делал, все будет казаться бессмысленным
и лишь усугублять чувство тревоги, тоску и отчаяние.

Знаменитый русский писатель Федор Достоевский написал
книгу о тайнах, сокрытых в самых глубоких и темных углах человеческого
разума. «Я человек больной… Я злой человек. Непривлекательный
я человек». «Записки из подполья» — это крик
страдающей души, безжалостный самоанализ. Философ Фридрих
Ницше признавался, что Достоевский — один из немногих психологов,
у которых он сумел чему-то научиться. Другой философ,
Жан-Поль Сартр, узнал в Достоевском того самого «человека из
подполья», предвестника и голос экзистенциальной психологии.
С точки зрения Сартра, основной заслугой книги и главного героя
является несомненное признание иррациональной по своей сути
природы человека. В «Записках из подполья» Достоевский проявил
себя как выдающийся психолог, изобразив персонажа, который
действует под влиянием противоречивых импульсов. Он отлично
продемонстрировал, что поведение человека почти невозможно
предугадать. Люди действуют и делают тот или иной выбор
под влиянием сложных и иррациональных эмоций, поэтому человек,
только что совершивший благороднейший поступок, может
тут же повести себя как подлец.

Подобно Достоевскому, я хочу показать людей такими, какие
они есть, со всеми их слабостями и безрассудствами. Я с самого
начала хотел писать о реальных людях и реальных ситуациях.
Я не желаю выступать эдаким гуру, хотя некоторые вопросы потребуют
небольшого экскурса в область эзотерических знаний.
Я хочу показать людям, что они не одиноки в своем замешательстве.
Хочу объяснить, что с подобными проблемами сталкиваются
многие из нас. И, наконец, я хочу помочь тем руководителям,
которые обратились ко мне за помощью.

Я понимаю, что мои наставнические возможности ограничены.
Китайская пословица гласит, что учитель открывает дверь, но войти
в нее каждый должен сам. Плод познания горек. Я могу помочь
своим клиентам, указав направление, но — как я уже сказал — в конечном
счете они должны помочь себе сами. Мы в силах помочь
себе, только нужно знать, как это сделать. Но мы не можем изменить
то, о чем не имеем ни малейшего представления. Как говорил
американский детский писатель и мультипликатор Теодор Гейзель,
он же Доктор Сьюз: «У вас есть мозги. У вас есть ноги. И вы можете
пойти туда, куда захотите». Так что наша судьба — в наших руках.

Надо быть готовым к тому, что каждый акт сознательного анализа
неизбежно наносит удар по нашему чувству самоуважения.
Другими словами, надо быть готовым к проявлению защитных
механизмов психики. Многие вещи совсем не таковы, какими мы
их видим или хотели бы видеть. Поэтому маленькие дети, у которых
еще не сформировано чувство собственной значимости, так
легко учатся. Взрослым это дается сложнее. Поэт Сэмюэль Кольридж
говорил: «Совет, как снег, — чем тише падает, тем дольше
лежит и глубже проникает в сердце». Надеюсь, что мои советы
«упадут» мягко.

Вместо того чтобы заполнить эти страницы сухими ссылками
и справочной информацией, как я обычно делаю в более «формальных
» книгах, здесь я пишу простым языком, рискуя вызвать
неодобрение ученых коллег. Мне кажется, что, если бы я говорил
об этих проблемах в более традиционном научном ключе,
то не нашел бы желаемого отклика у читателей и не сумел бы
помочь им понять многие сложные вещи. Я намеренно выбрал
менее официальный стиль и надеюсь, что читатели меня за это
простят.

Высказанные на этих страницах идеи — мои размышления на
тему жизни и смерти, основанные на реальных примерах. Пытаясь
разобраться в сути проблем, я перечитал массу литературы
по психоанализу, социальной психологии, психологии развития,
теории семейных отношений, когнитивной психологии, нейропсихиатрии,
эволюционной психологии и психотерапии. И хотя,
как я уже сказал, мои размышления родились не на пустом месте,
я беру на себя полную ответственность за всю критику, которая,
возможно, прозвучит в мой адрес. При написании этой книги
я понимал, что многие не сумеют принять мою ориентацию на
Запад. Но я — порождение «развитого» мира, сформировавшего
мое мировоззрение. И отдаю себе отчет в том, что в контексте
другой культуры мои рассуждения, возможно, будут выглядеть
неуместно.

Я спрашиваю себя, почему мне захотелось посвятить этим вопросам
целую книгу и именно сейчас? Наверное, потому, что я уже
достиг того возраста, когда хорошо понимаешь трагическую мимолетность
всего, что нас окружает. Мы знаем, что когда-то появились
на свет и когда-нибудь умрем. Вопрос в том, как наилучшим образом использовать отпущенное нам время. В жизни бывают
такие периоды, когда лучше не вмешиваться в естественный ход
событий, и наоборот — когда нужно взять все в свои руки. Я верю
в то, что, мечтая о грядущем и не печалясь о прошедшем, мы
дольше остаемся молодыми. Эта книга — моя попытка заглянуть
в будущее и осуществить свои мечты.

Купить книгу на Озоне

Десять лет назад я узнал, что соль является главным секретом успеха киноиндустрии

Глава из книги Эдварда Эпштейна «Экономика Голливуда: На чем на самом деле зарабатывает киноиндустрия»

О книге Эдварда Эпштейна «Экономика Голливуда: На чем на самом деле зарабатывает киноиндустрия»

В далекие времена почти все американцы регулярно ходили
в кино. Например, в 1929 г., когда появилась премия «Оскар»,
около 95 млн человек, то есть четыре пятых населения США,
раз в неделю посещали кинотеатр. На тот момент существовало
более 23 000 кинозалов. Многие из них имели огромные
размеры. Например, кинотеатр Roxy в Нью-Йорке был рассчитан
на 6200 мест. В те дни несколько крупнейших киностудий
создавали буквально все, что попадало на большой экран
(более 700 художественных фильмов в 1929 г.). Актеры, режиссеры,
сценаристы и другие работники кино могли сотрудничать
по условиям контракта только с одной кинокомпанией.
У каждой киностудии была сеть кинотеатров, в которых и показывались
ее фильмы. Такой режим позволял полностью контролировать
весь процесс кинопроизводства, начиная от сценария
фильма и заканчивая показом. Конец эры могущества
киностудий обозначился в 1950 г., когда Верховный суд США
одобрил антимонопольный закон, обязующий крупнейшие
кинокомпании Голливуда продать свои кинотеатры.

Сегодня с приходом телевидения, появлением магазинов
с видеопродукцией, ростом популярности сети Интернет
люди стали гораздо реже ходить в кино (в среднем
30 млн чело век в неделю, то есть менее 10% населения). В результате
многие крупные кинотеатры закрылись (их число
сократилось на две трети по сравнению с 1929 г.) или разделились
на несколько маленьких кинозалов (количество экранов
возросло до 30 000). Объединив несколько залов под одной
крышей, владельцы смогли значительно сэкономить пространство.
Более того, выбор фильмов стал разнообразнее,
каждый зритель теперь мог посмотреть картину по вкусу.
В то время как число кинотеатров сокращалось, киносети,
напротив, увеличивались в размере. Сегодня пятнадцати
крупнейшим американским киносетям принадлежит примерно
две трети всех кинотеатров. Эти гиганты являются
единственными покупателями американских киностудий.
Именно они вправе решать, какие фильмы будут смотреть
американцы.

На сегодняшний день несколько крупных киносетей
получают более 80% кассовых сборов от показа всех голливудских
фильмов в стране. Права на кинопрокат приобретаются
большей частью на Международной выставке
киноиндустрии ShoWest, ежегодно проходящей в ЛасВегасе.
В течение четырех дней владельцы киносетей
и представители киностудий встречаются и обсуждают
планы по предстоящим релизам и вопросы маркетинговой
политики. В 1998 г. я много общался с Томасом Стивенсоном,
который на тот момент возглавлял одну из главных
киносетей — Hollywood Theaters. Он согласился взять меня с собой на выставку ShoWest в Лас-Вегасе, но при условии,
что я не назову ничьих имен в своей книге. Он также пообещал
никому не говорить о моей журналистской деятельности,
по крайней мере до тех пор, пока банкиры и представители
высшего звена киностудий сами не спросят.

Стивенсон, энергичный черноволосый мужчина, сорока
с небольшим лет, по дороге в Лас-Вегас вкратце объяснил
мне экономические основы своего бизнеса. Из $50 млн, вырученных
от продажи билетов в 1997 г., его киносеть, в собственности
которой было 450 кинозалов, получила лишь
$23 млн. Остальное забрали себе киностудии. Поскольку затраты
киносети составили $31,2 млн, компания понесла бы
убыток в $8,2 млн, если бы получала доходы только от основной
деятельности. Но, как и большинство владельцев кинотеатров,
Стивенсон имел еще один бизнес — продажа попкорна,
— рентабельность которого превышает 80%. От этой деятельности
он получил $22,4 млн прибыли при общем объеме
выручки в $26,7 млн. «Каждый предмет интерьера в холле
кинотеатра имеет одну цель — завлечь посетителя в буфет».

По приезде на выставку Стивенсон решил не ходить
на прием, устраиваемый представителями независимых
киностудий. «Я сам иногда с удовольствием смотрю малобюджетные
фильмы, — сказал он, — но они не входят в сферу
интересов нашего бизнеса». По словам Стивенсона, в 1997 г.
он получил 98% дохода от показа фильмов, выпущенных главными
киностудиями Голливуда: Sony, Disney, Fox, Universal,
Paramount и Warner Bros.

Эти киностудии обеспечивают каждому фильму мощную
маркетинговую поддержку. Время от времени картины других кинокомпаний тоже собирают огромные кассовые
сборы, вспомните, например, «Мужской стриптиз» (The Full
Monty) или «Миллионер из трущоб» (Slumdog Millionaire), но,
как сказал Стивенсон, «мы на них не рассчитываем».

Маркетинговые кампании разворачиваются за месяцы
до выхода фильма в прокат. В них применяются тщательно
продуманные способы воздействия на целевую аудиторию
с учетом ее возрастных, расовых и других особенностей.
За неделю до премьеры рекламная деятельность усиливается,
по телевизору крутятся эффектные ролики, чтобы привлечь
в кинозалы как можно больше случайных посетителей.
Стивенсон и другие владельцы киносетей с помощью маркетологов
могут если не создать, то довольно неплохо изучить
аудиторию фильма. На организацию маркетинговой кампании
уходят огромные средства. В 1997 г. на рекламу одного
фильма киностудия тратила в среднем $19,2 млн. И эта
сумма была бы в несколько раз выше, если бы учитывались
деньги, которые вкладывают в продвижение фильма рестораны
быстрого питания, производители игрушек и розничные
магазины по условиям соглашения о взаимной рекламе.

Итак, пропустив большой прием, мы посвятили первый
вечер в Лас-Вегасе ужину с представителем компании Coca-
Cola. Эта компания — эксклюзивный поставщик газированных
напитков для более чем 70% американских кинотеатров,
включая киносеть Стивенсона. Напитки — важная часть
кинобизнеса. Все сиденья в новых многозальных кинотеатрах
Стивенсона оснащены держателями для стаканов, которые,
по словам управляющих, стали одним из самых удачных
ново введений в истории кинотеатров. Эти держатели не только позволяют зрителю управиться с попкорном и кока-
колой одновременно. При желании пройтись до буфета
теперь можно оставить стакан в держателе и не бояться
за его сохранность. Киносеть Hollywood Theaters предлагает
зрителям очень вместительные стаканы с кока-колой, которые
можно заполнять сколько угодно раз. В 1997 г. в кинотеатрах
Стивенсона было продано кока-колы на сумму $11 млн,
прибыль составила более $8 млн.

Хотя большинство официальных событий выставки
ShoWest проходит в конференц-залах и номерах для приема
гостей отеля Bally’s, почти все неофициальные встречи
проводятся в большой кофейне при отеле. Именно туда
мы со Стивенсоном и пришли на следующее утро выпить
по чашечке кофе с аналитиком инвестиционной компании
Bradford & Co. С самого начала речь зашла о приобретении
новых кинотеатров. Кольберг Робертс только что купил
и объединил две крупнейшие киносети. Стивенсон быстро
дал понять, что тоже планирует присоединить к своей
киносети несколько кинотеатров, оборудованных по последнему
слову техники. Чтобы найти средства на столь
решительное расширение бизнеса, он собирался продать
часть акций компании публичным или частным инвесторам,
для чего требовалась помощь инвестиционного банка.
Банку, в свою очередь, нужны были убедительные аргументы,
способные заинтересовать инвесторов.

Доводы Стивенсона сводились к тому, что в кинотеатре
должны применяться сиденья нового типа, расставляемые
по принципу трибун на стадионе. Если каждый последующий
ряд будет на 36 см выше предыдущего, зрители смогут
видеть все, что происходит на экране. Хотя такой способ
размещения и требует больше пространства, но, как сказал
Стивенсон, «по данным фокус-групп, люди предпочитают
сиденья стадионного типа и готовы проехать 30 лишних
километров, чтобы посмотреть фильм именно в таком
кинотеатре». Там, где были установлены новые сиденья, посещаемость
выросла на 30–52%. Стивенсон приводил свои
доводы еще четыре раза в течение двух следующих дней,
встречаясь за утренним кофе с другими представителями
инвестиционных банков.

После разговора с аналитиком Стивенсон пересел за другой
столик, где обсудил некоторые вопросы с двумя менеджерами
одной из крупнейших киносетей. Перед этим он объяснил
мне, что хочет купить у них пять мультиплексов, продав
взамен такое же количество своих кинотеатров, расположенных
в разных районах, или «зонах». Специалисты киноиндустрии
давно поделили страну на так называемые зоны,
в каждую из которых входит от нескольких тысяч до нескольких
сотен тысяч населения. Прокатную копию фильма
мог получить только один кинотеатр в зоне. Около двух третей
кинотеатров Стивенсона находятся в отдельных зонах,
и он бы хотел увеличить это количество. Разговор ни к чему
не привел, и через пару часов мы со Стивенсоном пришли
в конференц-зал, где заняли зрительские места. Стивенсон
и еще 3600 посетителей собрались здесь, чтобы посмотреть
презентацию кинокомпании Sony — главной киностудии
Голливуда. Руководство Sony располагалось на возвышении
лицом к зрительному залу. Начальник отдела дистрибуции
Джефф Блейк заявил, что в прошлом году фильмы
производства Sony принесли американским кинотеатрам рекордную
выручку в $1,2 млрд. Действительно, на долю Sony
приходится четверть билетной выручки за 1997 г.

Затем началось импровизированное «Поле чудес», которое
вела известная телеведущая Ванна Уайт. Участники отгадывали
названия фильмов, готовящихся к выпуску в будущем
году, в числе которых был и «Годзилла» (Godzilla). Когда
Ванна Уайт объявляла название, актеры, снимавшиеся
в фильме, стремительно бежали на сцену. Среди них были
такие звезды, как Мишель Пфайффер, Джулия Робертс, Николас
Кейдж и Антонио Бандерас. После этого были показаны
отрывки из фильмов. Самой помпезной частью представления
стал финал: танцоры, одетые в костюмы героев
фильмов производства Sony, наводнили сцену, Роберт Гуле,
видимо, приняв на себя обязанности Джеффа Блейка, запел:

Мы станем королями кассовых сборов.
Очередь за билетами растянется на всю улицу,
Когда придет большой, как дом, Годзилла.
И станет понятно, сколько мы сделали для вас за последнее время,
Когда мы побьем все рекорды годовых кассовых сборов.

Неофициальная встреча после представления была куда
ближе к реальности. Топ-менеджер Sony сразу же задал тон
собранию, заметив, что презентация обошлась компании
в $4 млн (огромное преувеличение, как оказалось позже),
и в шутку пообещав в следующем году вместо проведения шоу разослать всем владельцам киносетей по чеку в $10 000.
Сразу стало понятно, что речь пойдет не о прокате фильмов
Sony в кинотеатрах — это само собой разумелось. Кино студия
настаивала на получении лучших условий по сравнению
с конкурентами. Обсуждалось количество экранов, на которых
будет вестись показ в многозальных кинотеатрах, гарантированная
длительность просмотра каждого фильма,
бесплатная реклама со стороны кинотеатров (киноролики
перед показом фильмов и афиши в холле) и процент кассовых
сборов, получаемый киностудией.

Перейдя к фильму «Годзилла», главный менеджер
кратко обрисовал грандиозную маркетинговую кампанию.
По всему миру было продано три тысячи лицензий
на продукты, использующие образ Годзиллы. Такие фирмы,
как Taco Bell, Sprint, Swatch, Hershey’s, Duracell, Kirin
Beer и Kodak, по условиям договора о взаимной рекламе
должны были привлечь в кинотеатры огромное количество
ненасытных подростков. Эту аудиторию, по словам
менеджера, не очень-то заботит качество фильма и даже
сюжет; все, что им нужно, — зрелищный экшн и побольше
поп корна. «Если владельцы киносетей хотят заработать
на попкорне хорошие деньги, — пошутил менеджер, — они
должны как можно дольше показывать фильмы производства
Sony». Шутки шутками, но намек не прошел мимо
Стивенсона, который до той поры благополучно не поддавался
на рекламу кинокомпании. Как оказалось впоследствии,
в день премьеры огромное количество людей пришло
посмотреть на плохо прорисованную ящерицу, а кассовые
сборы составили небывалую сумму — $74 млн.

Следующая неофициальная встреча состоялась с представителями
киностудии Twentieth Century Fox и была куда
менее напряженной. Стивенсон получил стакан с прохладительным
напитком, после чего менеджер предложил обсудить
работу кинотеатров на летний период. Именно в это
время посещаемость резко возрастает. Так из 1,4 млрд билетов,
реализованных в 1997 г., примерно 500 млн продаж
пришлось на лето, когда, как сказал представитель Twentieth
Century Fox, «каждый день — каникулы». Еще 230 млн билетов
было продано в так называемый праздничный сезон, между
Днем благодарения (26 ноября) и Новым годом.

Летом намечался выход в прокат нескольких конкурирующих
фильмов-катастроф, таких как «Годзилла», «Столкновение
с бездной» (Deep Impact) и «Армагеддон» (Armageddon).
Как показали последние опросы, самый большой интерес
подобного рода фильмы вызывают у мальчиков-подростков.
Я видел данные опросов, проводимых компанией National
Research Group. Всех отвечающих разделили на пять демографических
групп: в возрасте до 25 лет, в возрасте больше
25 лет, мужского пола, женского пола и «нацменьшинства
». Респондентов спрашивали, знают ли они о готовящемся
релизе и насколько им это интересно. С помощью таких
опросов, а также собственных исследований крупнейшие
киностудии Голливуда могут избежать конкуренции, возникающей
при одновременном прокате похожих по сюжету
фильмов, если они вызывают интерес у одной и той же демографической
группы. Уже в марте представитель Twentieth
Century Fox предсказывал, что «Годзилла» и «Армагеддон»
в начале лета привлекут зрителей из двух самых значимых демографических групп — «Мужчины» и «До 25 лет». Поэтому
он предложил перекроить программу кинотеатров и показывать
в это время больше романтических комедий, которые
понравятся в группах «Женщины» и «После 25 лет».

Хотя презентация кинокомпании Twentieth Century
Fox выглядела намного проще, чем у конкурентов из Sony,
их пожелания были такими же: лучшие экраны, удачное
время проката и реклама в стенах кинотеатра. Представители
еще четырех киностудий на встречах с владельцами
киносетей настаивали на тех же условиях. По личному подсчету
Стивенсона, за четыре дня выставки ShoWest он посмотрел
отрывки из 50 фильмов. «Они все норовят пустить
пыль в глаза», — говорил Стивенсон. Ни один сюжет так
и не был раскрыт. Вместо этого к каждому фильму прицепляется
свое образный ярлык, например «Клерасил» (фильм
про переходный возраст), «ужастик» (ужасы для подростков),
«романтическая комедия» (фильм о любви), «этнический»
(в фильме снимаются чернокожие актеры), «франшиза» (продолжение
другого фильма) и «катастрофа» (извержение вулкана,
комета / астероид / монстры, громкие звуковые эффекты).
Мечтой каждого представителя киноиндустрии является
кинокартина вроде «Титаника», которая привлекла бы
зрителей из всех пяти демографических групп.

Последний и самый продолжительный прием давала
компания Buena Vista — подразделение по распространению
продукции киностудии Disney’s. Топ-менеджеры не менее
часа рассказывали о маркетинговых планах компании.
Готовящийся к выходу «Армагеддон» (Armageddon), в котором
Земля находится на пути огромного астероида, оказался в опасной близости от фильма «Столкновение с бездной»
(Deep Impact) производства Paramount и DreamWorks, по сюжету
которого орбита Земли находится на пути движения
огромной кометы. Во избежание конкуренции был придуман
вот какой хитрый ход. На своем приеме представитель
Disney’s показал зрителям прямоугольную коробку и объяснил,
что в ней находится набор для сборки бутафорского
астероида. Тому, кто соорудит самый грозный космический
камень, была обещана награда. Также планировались
зрелищные вечеринки на тему конца света с приглашением
местных диск-жокеев.

После презентации Стивенсон и другие представители
киносетей проследовали в выставочные павильоны, располагавшиеся
в двух огромных шатрах. Там народ охотно
пробовал различные виды попкорна, карамелек, шоколадок,
лакричных конфеток, кукурузных чипсов, сосисок и других
продуктов, многие из которых, по словам производителя,
имели новые вкусы и ароматы. В соседних киосках можно
было взглянуть на непродовольственные товары, такие
как акустические системы, кинопроекторы, билетные рулоны,
уборочное оборудование, буквы для наружной рекламы,
пластиковые стаканы и системы продажи электронных
билетов.

Пока мы прогуливались по павильону, кто-то из коллег
Стивенсона остановился попробовать гигантский соленый
крендель производства Wetzel. По словам продавца, несмотря
на содержащиеся в нем 300 калорий, крендель понравится
девушкам, которые следят за фигурой и ни за что не станут
есть попкорн. В эту минуту один из топ-менеджеров Стивенсона, не сводя глаз с прилавка с маслом для поливки
попкорна, сказал мне, понизив голос: «Главное — побольше
соли». Настоящий ветеран кинопрокатного бизнеса, он объяснил
свою мысль так: чем больше соли добавит кинотеатр
в масло для попкорна, тем больше денег выручит, поскольку
зрители будут чаще возвращаться в буфет за напитками,
где купят еще больше попкорна. Стивенсон полностью
с ним согласился, добавив: «Мы работаем в очень прибыльном
бизнесе».

Купить книгу на Озоне

Загадка кетчупа

Глава из книги Малкольма Гладуэлла «Что видела собака»

О книге Малкольма Гладуэлла «Что видела собака»

1

Много лет назад на магазинных полках царил только один вид горчицы — French’s («Французская»). Она продавалась в пластиковых бутылках, ее мазали на хот-доги и копченую колбасу. French’s имела желтый цвет и изготавливалась из смолотых в порошок семян белой горчицы с добавлением куркумы и уксуса, которые придавали ей нежный, слегка металлический привкус.

Хорошенько поискав, в отделе деликатесов можно было найти продукт под названием Grey Poupon — дижонскую горчицу из более острых коричневых горчичных семян. В начале 1970‑х продажа Grey Poupon приносила не более 100 000 долларов прибыли в год. Мало кто знал, что она собой представляет, какова на вкус, да и вообще желающих сменить на нее привычную French’s или ее ближайшего конкурента — горчицу марки Gulden’s — находилось немного. Но однажды Heublein Company, выпускавшая Grey Poupon, сделала интересное открытие: стоило один раз дать людям попробовать Grey Poupon, и многие из них тут же отказывалось от желтой горчицы. В пищевой индустрии подобное случается крайне редко. Даже среди самых успешных брендов таким процентом перехода может похвастаться лишь один из ста. Grey Poupon творила чудеса.

Heublein Company начала продавать ее в стеклянных банках с этикеткой, отличавшейся «французским» дизайном, — чтобы создавалось впечатление, будто горчица до сих пор производится в Европе (хотя родина этого продукта из канадских горчичных семян и белого вина — город Хартфорд, штат Коннектикут). Кроме того, компания запустила рекламу в первоклассных гастрономических журналах; упаковывала горчицу в маленькие пакетики из фольги и распространяла вместе с едой в самолетах — по тем временам новаторская идея. После этого она поручила рекламному агентству с Манхэттена Lowe Marschalk придумать что‑нибудь «бюджетное» для телевидения. Агентство предложило такую идею: по дороге едет «роллс-ройс». На заднем сиденье расположился мужчина в костюме, перед ним на серебряном подносе тарелка с мясом. Пассажир кивает шоферу, тот открывает перчаточный ящик… и протягивает назад стеклянную банку Grey Poupon. Рядом останавливается еще один «роллс-ройс». В окно высовывается человек: «Прошу прощения, у вас не найдется Grey Poupon?»

В каждом городе, где показывали этот ролик, продажи Grey Poupon подскакивали на 40—50%. Теперь на магазинных полках она стояла рядом с French’s и Gulden’s. К концу 1980‑х Grey Poupon стала самой известной и популярной горчицей. «Идея рекламы заключалась в том, чтобы представить горчицу одним из источников наслаждения, — поясняет Ларри Элегант, автор ролика. — И это вкупе с „роллс-ройсом“ внушало людям, что рекламируемый продукт является чем‑то необычным и очень высококачественным».

Взлет популярности Grey Poupon доказал: американские потребители готовы платить больше — в данном случае 3,99 доллара вместо 1,99 доллара за 230 грамм — при условии, что их покупка отличается изысканностью и сложной комбинацией ароматов. Более того, ее успех показал, что у вкусов и привычек нет четких границ: покупатели совсем необязательно будут есть желтую горчицу только потому, что она всегда была желтой. Благодаря Grey Poupon в современных американских супермаркетах под горчицу отведены целые секции. И из‑за Grey Poupon человек по имени Джим Уигон четыре года назад решил заняться кетчупом. Ведь разве сегодня производство кетчупа не в том же состоянии, в каком тридцать лет назад было производство горчицы? Есть Heinz, далеко позади него — Hunt’s и Del Monte, а также горстка частных торговых марок. Джим Уигон вознамерился создать Grey Poupon среди кетчупов.

Уигон родом из Бостона. Это коренастый мужчина лет 50. У него густая борода с сильной проседью. Своим бизнесом — под маркой World’s Best Ketchup — он управляет из офиса партнера, Ника Шиарицци, который занимается выездным ресторанным обслуживанием. Офис расположен в Норвуде, штат Массачусетс.

Начинает Уигон с красного перца, испанского лука, чеснока и высококачественной томатной пасты. Базилик нарезается вручную, поскольку машинка для резки повреждает листья. В кетчуп идет не кукурузный, а кленовый сироп, что по сравнению с Heinz на три четверти сокращает количество сахара. Свой кетчуп Уигон разливает в прозрачные стеклянные 300‑граммовые банки и продает в три раза дороже Heinz. За последние несколько лет он исколесил всю страну, предлагая продовольственным магазинам и супермаркетам World’s Best с шестью разными вкусами: традиционный, сладкий, с укропом, чесночный, с карамелизованным луком и с базиликом. Если несколько месяцев назад вам довелось быть в магазине «Забарс» на Вест-Сайде, то, возможно, вы видели там Уигона — он стоял напротив входных дверей, между суши и фаршированной рыбой. На нем была бейсболка с логотипом World’s Best, белая рубашка и красный фартук. На столике перед Уигоном стояли миска с куриными и говяжьими фрикадельками, коробочка с зубочистками и примерно с дюжину открытых банок с кетчупом. «Попробуйте мой кетчуп! — предлагал Уигон всем проходящим мимо. — Если не попробуете, будете обречены на Heinz до конца своих дней!»

В тот день в «Забарс» проходили еще две презентации, так что посетители начинали с бесплатных куриных колбасок, затем пробовали ломтик прошутто, а уж после этого, по дороге к кассе, останавливались возле стойки с кетчупом World’s Best. Оглядывали батарею открытых баночек, а Уигон накалывал на зубочистку фрикадельку, обмакивал ее в кетчуп и церемонно, делая рукой замысловатые пасы, протягивал посетителю.

По сравнению с Heinz при изготовлении World’s Best используется гораздо больше помидоров, а кленовый сироп придает ему легко узнаваемый сладкий привкус. Посетители все как один на мгновение закрывали глаза и пробовали еще раз. Одни уходили, сбитые с толку, а другие кивали и принимались крутить в руках баночку с кетчупом. «Знаете, почему он вам так понравился? — с сильным бостонским акцентом вопрошал Уигон тех, кто впечатлился больше других. — Потому что всю свою жизнь вы ели плохой кетчуп!»

Джим Уигон представлял себе дело так: создай лучший кетчуп — и мир будет у твоих ног! Как в случае с Grey Poupon. Если бы все было так просто!

2

Рассказывая о World’s Best Ketchup, невозможно не упомянуть человека по имени Говард Московитц. Он живет в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк. Ему шестьдесят. Маленького роста, круглый, носит большие очки в золотой оправе. Дома держит попугая. В беседе предпочитает сократовский монолог — задает вопросы и сам же на них отвечает, перемежая свои реплики громким «аххх» и энергично кивая головой. Говард Московитц — прямой потомок легендарного хасидского раввина, жившего в XVIII веке и известного как Провидец из Люблина. В Гарварде Говард защитил докторскую диссертацию по психофизике, и все помещения в его фирме, занимающейся тестированием продуктов питания и анализом рынка, названы по именам известных психофизиков. («Вам знакомо имя Роуз Мари Пэнгборн? Аххх. Она была профессором в университете Дэвиса. Очень известная. Это кухня Пэнгборн».) Московитц отличается кипучей энергией и редким даром убеждения: если бы на первом курсе он читал вам статистику, то сегодня вы были бы статистиком. «Мой любимый писатель? Гиббон! — проревел Говард во время нашей недавней встречи. Только что он разглагольствовал о растворах натрия. — Сейчас я штудирую историю Византийской империи. Святые угодники! Все просто, пока не дойдешь до Византийской империи. Невероятно! Императоры убивают друг дружку, и у всех то по пять жен, то по три мужа. Очень по‑византийски!»

Московитц открыл свою фирму в 1970‑х годах, и одним из первых его клиентов стала компания Pepsi. На рынке только-только появился заменитель сахара аспартам, и Pepsi хотела, чтобы Московитц определил, сколько подсластителя лучше всего добавлять в Diet Pepsi. В компании уже знали, что, если напиток содержит меньше 8% аспартама, он недостаточно сладок, если больше 12% — становится приторным. Поэтому Московитц поступил так: разлил по баночкам напиток со всеми возможными степенями сладости — 8%, 8,25%, 8,5% и так до 12% — и начал раздавать их на пробу сотням людей, отмечая, какая концентрация приходится им больше по вкусу. В полученных данных, однако, не прослеживалось никакой закономерности, и однажды за обедом Московитца осенило. Они неверно формулировали вопрос! Идеальной Diet Pepsi нет и быть не может! Нужно придумать много разных вариантов диетической Pepsi.

Пищевой индустрии потребовалось немало времени, чтобы поспеть за Говардом Московитцем. Он стучался в разные двери, пытаясь донести свою идею о множественной природе совершенства, но ни одна дверь так и не открылась. Он говорил об этом на конференциях пищевой промышленности, но слушатели только пожимали плечами. Однако Говард не мог думать ни о чем другом. «Как в том еврейском выражении, — говорит он. — Знаете? Червяку, живущему в хрене, мир кажется хреновым!»

В 1986 году ему позвонили из Campbell’s Soup Company. Фирма занималась соусами для спагетти и пыталась противопоставить свою торговую марку Prego другой, под названием Ragu. Prego отличался от Ragu, имевшего вид пюре, более густой консистенцией и содержанием порезанных кубиками помидоров. К тому же в компании полагали, что их соус лучше соединяется с макаронами. Но, несмотря на все это, Prego шел в отстающих, и компания отчаянно нуждалась в свежих идеях.

По традиции пищевой индустрии следовало бы создать фокус-группу и выяснить у любителей спагетти, чего они хотят. Однако Московитц не верил в то, что потребители — даже любители спагетти — знают, чего хотят, если этого не существует в природе. «Разум, — любит повторять Московитц, — не ведает, чего желает язык». Совместно с лабораторией Campbell’s он разработал 45 вариантов соуса для спагетти. Они различались по всем возможным характеристикам: пряности, сладости, кислости, солоноватости, густоте, аромату, вкусовым ощущениям, стоимости ингредиентов и так далее. Под его руководством группа опытных дегустаторов анализировала каждый из вариантов. После этого он представил образцы соуса широкой общественности в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе и Джексонвилле, предлагая группам из 25 человек в течение двух часов пробовать по 8—10 различных соусов и оценивать их по шкале от 1 до 100.

Когда Московитц свел результаты в таблицу, стало очевидно, что у каждого участника имеется собственное представление об идеальном соусе для спагетти. Но внимательно проанализировав полученные данные, Говард все‑таки обнаружил закономерность. Предпочтения большинства людей делились на три категории: отсутствие добавок, пряность и большое количество кусочков. Причем самой важной из них оказалась последняя. Почему? Потому что в то время на рынке не было соусов для спагетти с кусочками овощей. За последующее десятилетие эта новая категория доказала, что стоила сотен миллионов долларов, вложенных в Prego. «Мы были просто потрясены, — вспоминает Моника Вуд, возглавлявшая в то время отдел маркетинговых исследований Campbell’s Soup Company. — Этот третий сегмент — люди, которые предпочитают соус для спагетти с кусочками, — оказался совершенно неохваченным! И где‑то в 1989‑м или 1990‑м мы выпустили Prego с большим количеством кусочков. Он имел бешеный успех!»

Сегодня, по прошествии 20 лет, когда любой бренд представлен во множестве вариаций, оценить масштаб этого прорыва нелегко. В те годы люди, занятые в пищевой индустрии, руководствовались неким теоретическим представлением об идеальном на вид кушанье с абсолютно правильным вкусом. При изготовлении Ragu и Prego компании стремились приблизиться к представлению об идеальном соусе для спагетти; а он должен был быть жидким и с однородной консистенцией, поскольку считалось, что именно такой соус делают в Италии. Кулинария на уровне массового потребления была поглощена поиском универсальной человеческой природы. Но стоит только начать понимать разнообразие человеческой натуры, как ортодоксальные представления тут же испаряются. Говард Московитц выступил против сторонников Платона и заявил о том, что универсальности не существует.

Московитц до сих пор пользуется компьютером, с которым он работал над Prego пятнадцать лет назад. В нем хранятся все зашифрованные результаты дегустаций, проведенных потребителями и экспертами. Эти результаты разделены на три категории — отсутствие добавок, пряность и большое количество кусочков — и сведены в таблицы вместе с перечнем ингредиентов. «Ты же знаешь, что есть компьютерная модель создания самолета, — говорит Московитц, запуская программу на своем компьютере. — А это модель создания соуса для спагетти. Смотри, здесь учтены все переменные. — Он показывает на колонки с оценками. — Вот ингредиенты. Я бренд-менеджер Prego. Я хочу оптимизировать один из сегментов. Давай начнем с сегмента один», — в программе Московитца три группы соусов обозначены как сегмент 1, сегмент 2 и сегмент 3. Он вводит несколько команд, давая компьютеру задание показать рецепт, который набрал наибольшее количество баллов в сегменте 1. Почти сразу появляется ответ: это рецепт, который по данным Московитца набрал 78 баллов в сегменте 1. Однако в сегменте 2 и 3 этот же рецепт набрал 67 и 57 баллов соответственно. Далее Московитц просит компьютер оптимизировать сегмент 2. В этом сегменте максимальное количество баллов составило 82, зато в сегменте 1 оно упало на 10 баллов — до 68. «Видишь, что происходит? — спрашивает Говард. — Если я делаю одну группу счастливее, то вторая оказывается в пролете. Мы делали то же самое с кофе для General Foods и пришли к выводу, что при наличии только одного продукта, на который можно рассчитывать по всем сегментам, максимум — это 60 баллов, и то если повезет. Вот что происходит, если относиться ко всем как к одной большой счастливой семье. Но при сегментации вкусов я могу получить 70, 71 и 72 балла. Много ли это? Аххх… Это очень большая разница! В случае с кофе за 71 балл и умереть не жалко!»

Устраивая презентацию в магазине «Забарс», Джим Уигон рассчитывал на то, что определенная часть населения наверняка предпочтет кетчуп, изготовленный из томатной пасты компании Stanislaus, нарезанного вручную базилика и кленового сиропа. Это согласуется с теорией Московитца. Но теория — одно, а практика — совсем другое. К концу дня Уигон продал 90 баночек, но при этом получил два штрафных талона и оплатил комнату в гостинице, поэтому домой вернулся без денег. По подсчетам Уигона, в год он может продавать 50 000 банок — капля в море по меркам соусного бизнеса. «За пять лет я ничего не заработал, — замечает Уигон, накалывая на зубочистку очередную фрикадельку. — Жена меня поедом ест». Но подобные трудности испытывает не только World’s Best. На рынке гурманских кетчупов есть еще River Run и Uncle Dave’s в Вермонте, Muir Glen Organic и Mrs. Tomato Head Roasted Garlic Peppercorn Catsup в Калифорнии, а также десятки других — и год от года доля Heinz на этом рынке только растет.

Конечно, можно предположить, что кетчуп еще только ждет своей версии рекламы с «роллс-ройсом» или открытия вроде большого количества кусочков в соусе для спагетти — волшебной формулы, которая поможет удовлетворить до сих пор неудовлетворенную потребность покупателей. Но вполне возможно и другое: правило Говарда Московитца, применимое к горчице Grey Poupon, соусу для спагетти Prego, оливковому маслу, заправке для салата и почти всему, что можно отыскать в супермаркетах, не применимо к кетчупу. 

3

Томатный кетчуп был изобретен в XIX веке. Прямой потомок английских традиционных соусов из фруктов и овощей, он появился на свет под влиянием набиравшего обороты помешательства американцев на томатах. Но таким, каким мы знаем его сегодня, кетчуп стал в результате жарких споров, разгоревшихся в начале прошлого столетия из‑за бензоата натрия. Этот консервант широко применялся в конце XIX века. Харви Вашингтон Уайли, занимавший с 1883 по 1912 год пост главы Химического управления Министерства сельского хозяйства США, считал, что бензоаты небезопасны. Дебаты по этому вопросу раскололи производителей кетчупа на два враждующих лагеря. По одну сторону оказались влиятельные промышленники, считавшие, что производить кетчуп без бензоата невозможно и что используемое его количество совершенно безвредно. По другую — группа «отступников», полагавших, что проблему с консервантами можно решить средствами кулинарной науки. Популярные в XIX веке кетчупы были жидкими и водянистыми. Отчасти это объяснялось тем, что их делали из незрелых томатов с низким содержанием сложных углеводов, известных как пектин. Именно пектин придает соусу густоту. Но что если производить кетчуп из спелых томатов и найти такую «формулу», которая предотвращает окисление? В XIX веке кетчупы обладали ярко выраженным помидорным вкусом с едва заметным привкусом уксуса. «Отступники» пошли наперекор традиции, значительно увеличив содержание раствора уксусной кислоты. Сохраняя томаты благодаря их маринованию, они создали кетчуп более высокого качества — безопасный и вкусный. Они гарантировали возврат денег в случае порчи продукта. Их кетчуп стоил дороже, поскольку они были убеждены: за более качественный продукт потребители готовы платить больше. И оказались правы. Кетчупы с бензоатом исчезли. Лидером производителей-«отступников» был предприниматель из Питтсбурга по имени Генри Хайнц.

Знаток истории кетчупа Эндрю Смит — рослый, крепко сбитый мужчина с короткими волнистыми черными волосами и седеющими усами. По образованию он — политолог, но занимается тем, что старается привнести упорядоченность в мир пищевых продуктов. Не так давно мы встретились за обедом в ресторане «Савой» в Сохо (выбранный за отличные бифштексы и картофель фри, а еще за кетчуп собственного приготовления — темный, острый и густой, подаваемый на белом фарфоровом блюдце). Смит с головой погряз в изучении происхождения рогалика для готовящейся «Оксфордской энциклопедии еды и напитков Америки», главным редактором которой он сам и является. Придумали ли рогалик в 1683 году в Вене в честь победы над турками или три года спустя в Будапеште — тоже в честь победы над турками? Оба варианта объясняют его форму в виде полумесяца. Запечатлеть военные триумфы в кондитерских изделиях — в этом сокрыт определенный культурный смысл (в особенности для венцев). Однако единственное упоминание обеих историй, которое Смит сумел найти, содержалось в энциклопедии Larousse Gastronomique от 1938 года. «Никаких других свидетельств», — он устало качает головой.

Но главное, чем занимается Смит, это томаты. Во многих своих статьях и книгах — например, в «Истории англо-американского томатного кетчупа домашнего производства», написанной для британского кулинарного журнала Petits Propos Culinaires, и в «Великой томатной войне 1830‑х годов», написанной для «Бюллетеня исторического общества Коннектикута», — Смит утверждает, что история этого овоща определила значительную часть кулинарной истории цивилизации. Кортес привез томаты в Европу из Нового Света, и они быстро и незаметно заняли прочное место во всех кухнях мира. Итальянцы заменили томатами баклажаны. В северной Индии они вошли в состав карри и чатни. «Кто сегодня самый крупный производитель томатов? — Для пущего эффекта Смит делает выразительную паузу. — Китай! Еще десять лет назад помидоров в китайской кухне не было. А теперь есть! — Он хватает с моей тарелки картофель и обмакивает его в соус. — У него такой свежий вкус, — произносит он с сосредоточенным видом. — Свежий кетчуп. В нем чувствуются помидоры». По его мнению, кетчуп — это практически идеальный продукт переработки томатов. Он недорого стоит и поэтому занимает прочные позиции на рынке товаров повседневного спроса. К тому же является не ингредиентом, а соусом, поэтому употреблять его можно на усмотрение того, кто ест, а не того, кто готовит. «Мне всегда очень нравилось одно высказывание Элизабет Розин», — говорит Смит. Розин занимается теоретическими вопросами питания; ей принадлежит эссе «Кетчуп и коллективное бессознательное». Смит использовал ее заключение в качестве эпиграфа к своей книге о кетчупе: кетчуп вполне можно считать «единственным настоящим кулинарным выражением плавильного котла… уникальная способность дарить каждому что‑то свое превращает кетчуп в эсперанто кулинарного искусства». Вот почему Генри Хайнц и борьба с бензоатом натрия имели такое колоссальное значение: в войне со «старой гвардией» Хайнц изменил вкус кетчупа, сделав его универсальным. 

4

Существует пять основных вкусов: соленый, сладкий, кислый, горький и умами. Умами — это вкус белковых веществ, насыщенный вкус куриного супа, выдержанных сыров, материнского молока, соевого соуса, грибов, морских водорослей и термически обработанных мяса, рыбы, помидоров. «Умами придает густоты, — говорит Гэри Бошам, возглавляющий исследовательский центр Монелла (Monell Chemical Senses Center) в Филадельфии. — Если добавить его к супу, тот словно бы становится гуще, умами придает ему насыщенность, превращает суп из соленой жидкости в пищу». Использовав спелые помидоры и повысив долю их содержания, Генри Хайнц превратил кетчуп в мощный источник умами. После этого он значительно увеличил содержание уксуса, и кислотность его кетчупа в два раза превысила кислотность большинства других кетчупов. Теперь этот соус стал обладать еще одним из основных вкусов — кислым. Кроме того, в кетчупы постбензоатной эры начали класть в два раза больше сахара — они стали сладкими и в то же время оставались солеными и горькими. Это не пустяки. Дайте ребенку обычный суп и суп с глутаматом натрия (соль глутаминовой кислоты — чистый вкус умами), и ребенок будет постоянно требовать суп с глутаматом натрия, точно так же, как он будет всегда предпочитать воду с сахаром просто воде. Соль, сахар и умами поставляют основную информацию о потребляемой нами пище: о ее калорийности, к примеру, или в случае с умами — о наличии протеинов и аминокислот. Хайнц создал соус, который задействовал все пять видов рецепторов. Вкус кетчупа Хайнца начинался с кончика языка, где располагаются рецепторы сладкого и соленого вкусовых ощущений, проходил по краям, где сильнее всего ощущается кислый вкус, после чего долгим крещендо проявлялся у основания языка, где находятся рецепторы умами и горького вкуса. Сколько продуктов в супермаркете могут похвастаться таким широким вкусовым диапазоном?

Несколько лет назад H. J. Heinz Company организовала масштабное маркетинговое исследование: к людям приходили домой и наблюдали, как они используют кетчуп. «Помню, как сидел на одной кухне, — рассказывает Кейси Келлер, до недавнего времени занимавший в Heinz должность директора по развитию. — В семье было двое детей, трех и шести лет. Они оба попросили кетчуп, и мать достала из холодильника большую бутылку. Трехлетний малыш хотел схватить ее, но мать забрала ее и сказала: „Нет, ты ее не получишь“. И после этого выдавила маленькую капельку кетчупа. Было очевидно, что ребенок разочарован». По словам Келлера, этот момент стал настоящим прозрением. Пятилетний ребенок в среднем потребляет на 60% больше кетчупа, чем сорокалетний взрослый, и компания поняла: необходимо разливать кетчуп по бутылкам, с которыми легко сможет справиться даже малыш. «Четырехлетние дети — а у меня самого ребенок такого возраста — обычно не выбирают, что им есть, — говорит Келлер. — Единственное, что он может класть себе в тарелку на свое усмотрение, это кетчуп. В этом он может проявить самостоятельность». Как следствие, компания Heinz выпустила кетчуп EZ Squirt в бутылке из мягкой пластмассы с коническим горлышком. В семьях, которые покупали EZ Squirt, потребление кетчупа возросло на 12%.

Из этой истории можно извлечь и еще один урок. Маленькие дети боятся нового: как только им исполняется два-три года, они начинают отказываться от новых вкусов. С точки зрения эволюции это вполне объяснимо. Когда‑то в этом возрасте дети начинали самостоятельно искать себе пропитание, и те, кто выбирал не то, что было хорошо знакомо и проверено, не выживали. Итак, перед нами трехлетний малыш, сидящий над тарелкой с чем‑то непонятным — тунцом, к примеру, или брюссельской капустой. Ему хочется внести хоть какие‑то изменения, чтобы сделать незнакомое знакомым. И поэтому он берет кетчуп, ведь из всех приправ на столе только этот соус дарит все вкусы одновременно: соленый, сладкий, горький, кислый и умами. 

5

Через несколько месяцев после демонстрации Джима Уигона в магазине «Забарс» Эдгар Чамберс-четвертый, возглавляющий центр анализа сенсорных ощущений в Университете штата Канзас, произвел сравнительную оценку кетчупов World’s Best и Heinz. Под его руководством работают 17 дегустаторов. Их задача — по заказу научного сообщества или пищевой индустрии давать ответ на часто непростой вопрос: каков же на вкус тот или иной продукт? Такая работа не дает сидеть на месте. Сразу после анализа кетчупа Чамберс отправил часть своей команды в Бангкок для дегустации фруктов: бананов, манго, яблок и фиников. Другие получили задание попробовать сою и кимчи в Южной Корее, а жена Чамберса отправилась с делегацией в Италию для анализа мороженого.

Дегустация кетчупа продолжалась четыре часа, два утра подряд. Шесть дегустаторов сидели вокруг большого круглого стола, посередине которого находился вращающийся поднос для приправ. Перед каждым из дегустаторов стояли две маленькие чашки: одна с кетчупом Heinz, другая с кетчупом World’s Best. Их надо было оценить по 14 характеристикам вкуса и консистенции в соответст-вии со шкалой из 15 пунктов, принятой в кулинарной сфере. Вкусовые компоненты делятся на две категории: воспринимаемые на вкус и воспринимаемые по запаху. Очень спелый персик, к примеру, имеет не только сладкий вкус, но и сладкий запах — а это совершенно иной аспект сладости. Уксус отличается кислым вкусом и остротой — испарением, проникающим глубоко в нос и наполняющим рот на выдохе. Чтобы помочь себе в процессе оценки, дегустаторы расставили вокруг себя маленькие чашки со сладкими, кислыми и солеными растворами, а также с томатной пастой компании Contadina, томатным соусом компании Hunt’s и томатным соком компании Campbell’s. Каждый из этих продуктов отличается определенной концентрацией «томатности».

Разложив кетчуп на составляющие, дегустаторы приступили к оценке решающей характеристики — «слаженности вкуса». Это слово используется для описания гармоничного сочетания оттенков вкуса, того самого «букета». «Разница между слаженным и неслаженным вкусом — это разница между тем, как „Оду к радости“ исполняет на пианино мой сын, и тем, как ее же исполняет великий пианист, — поясняет Чамберс. — Оба играют одни и те же ноты, однако у великого пианиста они звучат более слаженно». Считается, что песочное печенье Pepperidge Farm обладает слаженным вкусом. Равно как и майонез Hellmann’s или пирог Sara Lee poundcake. Когда некий продукт обладает слаженным вкусом, все его составляющие сливаются воедино. Невозможно выделить компоненты слаженного вкуса Coca-Cola или Pepsi. Другое дело, если речь идет о частных торговых марках колы, продающихся в супермаркетах. «„Кока“ и „Пепси“ просто бесподобны, — говорит Джуди Хейлман, вице-президент Sensory Spectrum, Inc., Чатем, штат Нью-Джерси. — Они обладают изумительными оттенками вкуса, и все эти оттенки гармонично сбалансированы. Добиться этого сложно. В обычной магазинной коле ноты какие‑то резкие, и очень сильно выделяется цитрусовый вкус. И еще корица. Цитрус и корица — основные ноты, к тому же слишком летучие, в отличие от глубокой и насыщенной ванили. В дешевых магазинных марках чувствуется только тяжелый вкус корицы».

То же самое можно сказать о некоторых дешевых кетчупах. По словам любителей этого соуса, неприятное расхождение в нотах томатов чувствуется в кетчупе Del Monte: томаты различаются по кислотности, сладости и прочим характеристикам в зависимости от сорта семян, времени сбора урожая, типа почвы, где они росли, и погоды в период вызревания. Одна партия кетчупа может оказаться слишком водянистой, а другая слишком густой. А попробуйте любую из многочисленных частных торговых марок, находящихся в самом низу рынка кетчупов, и обратите внимание на комбинацию специй: определенно чувствуется нота гвоздики или забивающий все остальное вкус чеснока. Немарочные кетчупы и колы отличаются тем, что Московитц называет «зацепкой» — характеристика вкуса, которую быстро выделяешь, но которая рано или поздно надоедает.

Дегустация началась. После некоторого размышления было решено, что кетчуп лучше дегустировать на картофеле фри, поэтому всем членам группы раздали по порции картофеля.

Согласно протоколу, каждый дегустатор брал кусочки картофеля, обмакивал их в чашку, откусывал часть, смоченную в кетчупе, после чего анализировал информацию, полученную от органов чувств. По оценкам экспертов, в Heinz главные составляющие — уксус, соль, «томатность», сладость и горечь — присутствовали примерно в равных пропорциях и хорошо сочетались. World’s Best, по словам Чамберса, «имел совершенно иной состав». В нем были больше выражены сладкие ароматические вещества — 4,0 по сравнению с 2,5, — и к тому же он значительно опередил Heinz по «томатности» — 9 против 5,5. Но в нем оказалось меньше соли и отсутствовал явный вкус уксуса. «Дегустаторы отметили еще и то, что имеющиеся компоненты совершенно не сочетались, — говорит Чамберс. — World’s Best имел низкую слаженность вкуса». А один из членов группы Джойс Бухольц сказала, что «после World’s Best во рту еще долго остается определенный привкус — вареных помидоров».

Но что мог сделать Джим Уигон? Чтобы соперничать с Heinz, он постарался придумать что‑то радикальное: заменил кукурузный сироп кленовым, увеличил содержание помидоров. Это дало кетчупу необычный и оригинальный вкус. Скажем, сом, политый кетчупом World’s Best Dill, — просто объедение! Но при этом World’s Best не обладает такой вкусовой полнотой, как Heinz, и проигрывает ему в слаженности вкуса. «Мы пришли к следующему выводу, — резюмировала Бухольц. — World’s Best больше похож на соус для спагетти, чем на кетчуп».

Так появилось исключение из правила Московитца. Сегодня соус для спагетти Ragu представлен 36 вариациями в шести категориях: Old World Style, Chunky Garden Style, Robusto, Light, Cheese Creations и Rich & Meaty. Это значит, что для каждого мужчины, женщины и ребенка в Америке найдется соус для спагетти по вкусу. По сравнению с тем однообразием, с которым Генри Московитц боролся 20 лет назад, это, конечно, прогресс. В каком‑то смысле счастье определяется тем, насколько окружающий мир отвечает безграничному разнообразию человеческих предпочтений. Но из‑за этого мы порой забываем: счастье можно найти и в обладании тем, что всегда было у нас и у других. «Еще в 1970‑х кто‑то — кажется, Ragu — попытался сделать итальянский кетчуп, — рассказывает Московитц. — И потерпел фиаско».

Какая‑то загадка: то, что сработало в случае с горчицей для хот-догов, не работает в случае с томатным соусом для гамбургеров. То, что верно в отношении томатного соуса с крупными кусочками, разлитого в банки, неверно в отношении томатного же соуса с уксусом и сахаром, разлитого в бутылки. Но на это Московитц только пожимает плечами: «Что ж, кетчуп есть кетчуп».

Купить книгу на Озоне

Дао успеха

Глава из книги Ирины Хакамады «Дао жизни: Мастер-класс от убежденного индивидуалиста»

О книге Ирины Хакамады «Дао жизни: Мастер-класс от убежденного индивидуалиста»

Критерии успеха

Средний класс в больших городах живет, дышит, любит и горюет, сконцентрировавшись на одном божественном желании индивидуалиста. Имя бога язычника эпохи потребления — Успех. Успех мотивирует, активизирует и вдохновляет. Отсутствие рядом света божества огорчает, закомплексовывает и в конце концов убивает. Поклонение божеству Успеха стало жизненной философией целого поколения прагматичных, тренированных МВА и коучами молодых людей.

Критерии успеха кристально чисты и понятны. Это:

  • деньги;
  • профессия;
  • место в социальной иерархии;
  • и — о, наконец! — слава.

Долгое время последовательность критериев оставалась неизменной. Но потом явление тотального заболевания пиаром изменило ее:

  • слава (чего бы это ни стоило);
  • деньги;
  • социальный статус;
  • профессия (что то туманное, едва различимое).

Все выглядит вполне гладко. Тогда почему же возникает чувство неуверенности, откуда берутся проблемы повышения самооценки, куча комплексов, дефицит секса и любви и вообще глобальная усталость? Откуда — несмотря на выученные схемы и владение компьютером лучше, чем ручкой, — столько ошибок и неумение предугадывать глобальные и частные изменения? Почему все с таким трудом, с надрывом, не взлетая подобно орлу на мощных крыльях, а словно карабкаясь на Эверест? Почему, когда, потратив годы, доходят до вершины, радости хватает на считаные мгновения?

Я думаю, что причина кроется в нас самих. Общепринятый успех, словно чужое лицо или маска, заглотнул нашу личность, как акула, даже не подавившись.

Чужое лицо отнимает энергию, не развивает интуицию, не сохраняет в нас ощущение самого себя. Божество, порожденное новой эпохой, ухмыляется у нас за спиной, так как кризисы, смена правил игры и информации несут какой то другой порядок, нам недоступный. Чтобы познать его, необходимо остановиться и почувствовать себя, а нам некогда…

Так что делать?

Я думаю — снять маску, стать самими собой и выработать свои приоритетные критерии успеха. Я успешен, если:

  • творчески самореализован и чувствую себя счастливым;
  • меня окружают комфортные в общении люди, то есть я сам создаю себе позитивную коммуникативную среду;
  • у меня есть ровно столько денег, сколько нужно, чтобы обеспечить мне душевное равновесие и достойное качество жизни;
  • у меня есть признание моего успеха со стороны людей,
    которых я уважаю.

Вот и все, довольно просто. Именно такая последовательность помогает овладеть art de vivre — искусством жить. Именно это искусство позволило мне вовремя и добровольно менять профессии — от доцента до предпринимателя, политика и творческого фрилансера — и снова и снова находить себя.

Да, конечно, за самодостаточность и независимость придется чем то заплатить. Бесплатным бывает только сыр в мышеловке. Придется отказаться от части денег, славы, высокого статуса, усилить риски. Но счастье, поверьте мне, того стоит.

Аrt de vivre — величайшее искусство быть успешным прежде всего в собственных глазах, а уж потом в глазах общества.

Контролируемый пофигизм и принципы успеха

Итак, как найти баланс между душой, жаждущей свободы, и стандартами успеха, навязанными системой общественных амбиций? Как не шарахаться от обидных определений типа лузер, аутсайдер, маргинал, а делать то, что хочешь? Но при этом обеспечивать себе не выживание, а адекватное качество жизни. Как поймать рыбу по Дэвиду Линчу, а не угробить свою жизнь в погоне за 130 метровой яхтой, с которой уже и рыбу то ловить не хочется?

Главные принципы:

  1. Контролируемый пофигизм, то есть позитивное равнодушие к фетишам внешнего. Успех любой ценой в качестве цели грозит плохой ориентацией во времени и пространстве. Стандартный Успех — ничто, это всего лишь инструмент продвижения к мечте. Деньги, слава, руководящая должность — если они не приближают вас к мечте, то не стоят затрат времени. Пофиг все, что искушает вашу душу, но плодит вокруг кучу карьеристов и никчемных приживал. Зато контролируемый, то есть просчитанный пофигизм, освобождая душу, обеспечивает онлайн-связь c миром и позволяет улавливать ваш восходящий поток. И тогда не надо пыхтеть и потеть, разрывая сердечную мышцу на пути к цели. Один взмах, и вы летите…
  2. Принцип относительного равнодушия к цели. Путь к ней один, но дорог много. Не получилось устроиться в эту компанию, получится в другую. Перед решающей схваткой лучше просчитать все варианты, в том числе и наихудшие, и страх проиграть уйдет. Победит желание быть счастливым.
  3. Принцип удержания баланса между разумом и душой, между холодным расчетом и «хочу». Счастлив тот, кто умеет быть прагматиком, но не убивает мечту и свое «я» ради карьеры.
    Я 15 лет выживала в политике и сохраняла энергию только потому, что любила себя и уважала свои ценности больше, чем очередной министерский пост. При этом в определенных рамках шла на компромиссы, понимая правила игры.
  4. Принцип «открытого разума». Стать любознательным, открытым миру и людям, что позволит уловить смыслы и знаки вашей судьбы. В замкнутой камере карьерной жизни сигналов не услышать и знаков не заметить. Вот пример правильно настроенного уха и быстрого реагирования. Случайно на одной из встреч с партийной молодежью я услышала совет: «У вас такой опыт, вы бы хоть как нибудь его передавали, книгу написали или что то вроде того…»

Через месяц я приступила к написанию учебника «Sex в большой политике».

Инструменты успеха

  1. Главный и абсолютный ключ к нашему успеху — мечта. Нет ничего более сложного, чем простота мечты. Не так просто отыскать мечту в куче соблазнов. Все равно что иголку, надо извлечь ее из стога сена в виде люксовых тачек, сумок «Биркин», квартир и навороченных часов. Мечту, дающую энергию жизни не только вам, но и миру. Мечту, выходящую за рамки всех «не могу» и «невозможно», прямо как в детстве.

    Моя мечта стать президентом России казалась безрассудной, но ее огонь позволил жить и творить и в политике, и вне ее. Цель сделать страну уютной и счастливой помогла найти себя, не обменивая душу на деньги и статусы. Так что ищите мечту в паузах между работой, и тогда работа вскоре исчезнет, превратившись в творчество.

  2. Спешить медленно. Зависть, спешка, жадность приводят к суете и тяжким ошибкам. Умение держать паузу, приходить в себя, восстанавливать душевное равновесие приближает к цели, даже если вы нарушаете график и выпадаете из потока. Вовремя прерывать поток дел — это искусство останавливать время, чтобы вырабатывать решения с помощью бодрого духа, а не уставшего тела. Если нет решения — это не значит, что его нет, это значит, что у вас нет сил его услышать.
  3. Профессионализм это все, да не все. Иногда умеренный дилетантизм помогает снять искусственные барьеры в голове. Не бойтесь быть дебютантом, главное — непрерывно учиться, но не коллекционируя дипломы, а учиться по жизни. Иногда классический роман или фильм Тарковского, Бергмана, или беседа с интересным человеком научит большему, чем факультет психологии МГУ. Дифференцируйте знания — узкий профессионал не выживет в эпоху перемен.
  4. Коммуникация — 95% нашего успеха. Летает тот, кто слушает и слышит, кто изучает среду и налаживает контакты, кто правильно задает вопросы и получает знания и связи легко и бесплатно. Лучший тот, кто, храня себя, умеет пожать руку и выразить свое уважение.

Вывод: успех — не цель, а образ мышления. И этот образ можно создать, и он станет реальностью. В успехе тоже есть этика — этика уважения к себе, к своему душевному равновесию. Никто не сможет задавить вас более успешно, чем вы сами.

Искусство быть успешным — это искусство слышать себя, слышать биение своего сердца лучше любого кардиолога. А дальше? Дальше действовать, понимая, что другие люди ничем не хуже вас. По большому счету…

Как повысить самооценку

Действительно, а как следовать всем принципам, которые я так бодро изложила, если по природе своей вы не очень то верите в себя? Как быть, что называется, equipped mentally — быть психологически готовым к собственному успеху и действительно не «прогнуться под изменчивый мир»?

Путь к стабильному успеху, особенно в ситуации кризиса, как личного, так и общественного, — самооценка со знаком +. Не со знаком !, что означает неадекватность, а со спокойным +. Я успешно заваливала свои будущие достижения, недооценивая себя, в частном бизнесе и, наоборот, прорывалась в политике, когда была в себе уверена.

Итак, эффективная самооценка — путь к успеху. Можете мне поверить, так как этот путь я прошла до конца, ощущая себя до 30 лет гадким утенком и только после 40 обретя наконец веру в то, что я какой-никакой, пусть не белый, но лебедь.

Так какими же приемами я пользовалась? Пожалуйста!

Первое: мир таков, каков ты сам. Все надо искать в себе. Неприятности и обломы — повод вычислить свои ошибки и не повторять их. Умный тот, кто учится на своих ошибках, гений тот, кто действительно на них учится. (На чужих, к сожалению, не учится никто.)

Второе: на обиженных воду возят. Обиделись, все про себя высказали и… отпустили и простили. Не будет болеть спина, да и энергия веры в себя сохранится. Не собирайте негатив вокруг себя, он притянет еще больше негатива. Коллекционируйте, пусть в мелких формах, позитив и любуйтесь им каждый день.

Третье: избегайте слов и выражений типа «Я так и знала, (знал)», «Так будет всегда», «Ничего не выйдет», «Все ясно, понятно» и так далее. Откройте уши и ждите чуда. Чудо не терпит обобщений, оно крайне индивидуально и случается там, где его уважают.

Четвертое: поставив перед собой большую цель, двигайтесь к ней маленькими шажками. Главное — двигаться… По Р. Брэнсону, становитесь человеком «когда», а не человеком «если». Глаза боятся, а руки делают. Женщины меня поймут… Оценивайте успехи по скромным достижениям.

Пятое: ищите оценку своей деятельности среди единомышленников, а не в чужой среде. Не выходите за рамки своего контекста. Мне часто предъявляют претензии, что мои книги и мастер-классы рассчитаны только на средний класс. Да, действительно, справедливо. Я несу свой опыт своей среде. Как только выйду за ее границы и начну заигрывать с фермерами и рабочими — все станет ложью.

Шестое: если критика, пусть даже выданная в жесткой форме, справедлива и развивает ваш потенциал, не надо воспринимать ее в штыки или обрастать комплексами. Если же критика уничтожает вашу личность и унижает человеческое достоинство, «бейте» наотмашь. Это тот случай, когда риск оправдан.

Седьмое и последнее: никому ничего не доказывайте! Меньше получите агрессивных наездов и не будете терять время на опустошающие споры. Больше слушайте и коллекционируйте идеи. Быть оптимистом — это искусство не создавать себе на пустом месте лишних врагов. Их и так достаточно.

Ну что? Вы стали человеком «стакан наполовину полон»?

Уверена, что да, а если еще и поработать?!

Как избавиться от перегрузки и не заболеть прокрастинацией

С эффективной самооценкой жить становится легче, а главное — столько всего хочется успеть! Современный молодой человек (или девушка) не отнимает от уха телефон и потребляет пищу, смачно приправляя ее деловыми переговорами. Точнее, наоборот — пытается провести бизнес-раунд, бездумно зажевывая его, в зависимости от доходов, японской лапшой или сибасом на гриле. Результат — гастрит и дикая перегрузка, требующая срочной перезагрузки. Человек, устав от бесконечного бега, останавливается и… не перезагружается, а впадает в прокрастинацию, а значит, летит в пропасть нереализованных планов. Все успел, проанализировал и понял, что ничего по пути не успел. Парадокс делового хомо сапиенс. Итак, быть или не быть, успеть или не успеть или к черту все послать?

Давайте разбираться по порядку: пойдем от «все на потом» к «все сейчас и сразу».

Прокрастинация — чудесное иностранное слово, модное определение нашей неорганизованности и лени. Прокрастинация — состояние откладывания на потом серьезных дел при 100 процентной занятости всем остальным. Откладывание, запаздывание, неначинание под предлогом загруженности, пусть даже абсолютной чепухой.

Причины «заболевания» могут быть разными, и зависят они от типа людей:

  1. Те, кто боится риска и ответственности при решении серьезных вопросов. Проще суетиться по мелочам и делать вид, что проблемы нет.
  2. Люди «если». Прожектерство — то, что уже было упомянуто ранее. Если бы, да я бы, а так…
  3. Адреналиновые наркоманы, гордо считающие себя антикризисными лидерами. Пока не грохнет, делать ничего не буду, а потом, как студент, все — в последнюю минуту.

Прокрастинация, на мой взгляд, существует в двух формах. Причем обе они не уступают друг другу в масштабах охвата населения:

  1. Бытовая — откладывание текущих дел.
  2. Глобальная — откладывание жизненно важных решений.

Вторая форма, конечно, тяжелее. Фактически люди откладывают на потом жизнь: смену работы, профессии, места жительства, разрешение личных конфликтов. Несмотря на понимание того, что так дальше жить нельзя, страх перемен побеждает желание стать счастливым. Лучше болото, только бы не ломать привычный ход вещей… Или пусть кто то сделает это за меня. Но подобная ситуация требует отдельного рассмотрения, позже, в других главах.

Перейдем к первой, бытовой, обломовщине. Мы бесконечно долго идем к врачу (моя проблема), не сдерживаем обещание отправиться с ребенком на каток, не оформляем документов, движимые естественным чувством ненависти к бюрократии, и спохватываемся, что визы нет, когда уже праздники на носу… Лицо гаишника постоянно вызывает у нас щемящую тоску из за непройденного техосмотра или отсутствия страховки. Ну и так далее… Перечень может быть длиною в жизнь. После подписания контракта на эту книгу я купила 10 тетрадей и 10 ручек (пишу традиционным методом, так как клавиатура компьютера почему то подавляет вдохновение), положила тетрадь на стол и решила написать план. С момента принятия чашки кофе и написания плана прошло… как вы думаете, сколько? Месяц! Зато приступив, не могу остановиться. Что же делать? Как преодолеть психологический барьер на пути свершений?

Кто то мне написал: «SOS! Помогите! Третий год не могу докрасить стену в квартире. Три покрасил, а четвертую не успел, и вот — три года, а стена все не крашена».

Ну что тут скажешь? Двинемся от простого к сложному, от приятных к самым неприятным вещам. Можно замучить себя стеной, а можно предложить раскрасить ее на любой манер друзьям или детям на ваш день рождения, как, впрочем, и совместить поход на каток с общением с друзьями. Точно так же закупка хозтоваров в ИКЕА, чашка кофе и ланч с подругой — более приятное дело, чем трата воскресного дня на вовлечение упирающегося мужа в домашнее хозяйство. А вот приведение всей семьей в порядок библиотеки или фотоальбомов может стать креативным домашним праздником.

Теперь о неприятном.

Документы, визиты к врачам и прочие духу противные дела необходимо распределить на одну-две недели, перемежая их с обычными делами. Зафиксировать все это в двухнедельном графике по дням и часам. Затем записать эти дни и часы на бумажках-напоминалках и повесить их на холодильник, компьютер, в туалете, в ванной комнате на зеркало. Чистите зубы и читаете, и вспоминаете… Если жить в графике, то откладываемые поступки совершатся по инерции. Вы, словно поезд, встаете на рельсы и проезжаете все станции на своем пути. Я уже упоминала, что ненавижу ходить к докторам. Пауза может длиться больше года до тех пор, пока я не выберу день и время и не впишу его в график на следующую неделю. И о чудо! Я наконец доезжаю до станции — кабинета врача.

Главный ваш враг в борьбе с прокрастинацией — имитационная занятость:

  • гулянье по Всемирной сети;
  • зависание в ЖЖ;
  • тусовочно-гламурное мелькание;
  • телевизор;
  • кино (мой случай).

Отказываться от всего этого не надо. Быть рабом своих развлекательных привычек — прекрасная отдушина, это и есть свобода жить как хочется. Просто все виды «зависания» необходимо ограничить по времени — ну, например, не более двух часов — и расписать вперемежку с делами.

Итак, искусство борьбы с прокрастинацией заключается в том, чтобы сохранять баланс между:

  • не делай сегодня того, что можно отложить. Решай проблемы по мере поступления;
  • не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня.

Ключ — в планировании жизни на короткий период: максимум две недели, минимум одна. Планировать на больший срок — бесполезно, даже вредно. Замучаете себя своим перфекционизмом и не сможете просчитывать ситуацию, ведь эпоха перемен не предполагает неизменных условий существования.

А теперь переходим к тайм-менеджменту. Как встать на рельсы своего графика и оставаться свободным?

Тайминг — оперативное расписание жизни

Французы едят по часам. Нет ланча в строго определенное время — нет дела. Американцы — трудоголики. Но в пятницу летом уже с пяти вечера на гольф-полях.

Мы — не гедонисты и не трудоголики. Мы — не свободные, а разболтанные. Живем одним днем, звонки не возвращаем, данное слово легко забираем, везде и всегда опаздываем, гуляем безответственно, живем неспокойно. Такая страна — повышенного риска. Может, мы и не виноваты, но с этим надо что то делать. Один астролог мне как то сказала, что секрет моего успеха — в сочетании дисциплины и свободного духа. Красивая фраза. Вот мой рецепт успеха:

  1. У меня есть график на каждый день. Этот график учитывает все мои профессиональные и личные дела, развлечения, давно откладываемые мероприятия (см. прокрастинация). В нем расписаны время и место (у меня нет офиса) с учетом минимального передвижения, пробок и физического состояния клиента (т.?е. меня). Поэтому я не опаздываю, а если и делаю это, то специально (см. «Sex в большой политике» и «Success (успех) в большом городе»).
  2. Удовольствия, хобби, семья — что называется, все включено. Даже когда я работала министром в правительстве, фитнес-клуб был строго два раза в неделю, и он фиксировался у меня в графике наравне со встречей с премьер-министром.
  3. Повестка дня и недели выстроена с выделением приоритетов. Что самое важное, менее важное и т.?д. Хобби, дети, спорт, свидание, стрижка — в таком же почете, как и работа. Они почти на равных. А вот тусовка, мелькание по телевидению — как получится. Поход в кино, опера и т.?д. — все включается в график.

Главное — не уступать в оптимизации, придерживаясь принципа: все можно успеть! Я так живу последние 15 лет и успеваю. Дисциплина и свобода — лозунг современного человека. Долой трудоголиков, да здравствует просвещенный профессионализм жизни!

На этой оптимистичной ноте можно перейти к теме перезагрузки, то есть избавления от перегруза.

Перезагрузка

У тайм-менеджмента есть и другая сторона — хочу все сразу и сейчас. Трудоголизм изводит дух и тело, постепенно превращая большой мир в тоннель, пусть даже и со светом в конце. Бесконечная занятость убивает душу. Невозможно постоянно качать мышцы, как интеллектуальные, так и биологические. Мозг устает, а личность становится зависимой от привычного. Все нестандартное приводит в состояние ступора, инерция подавляет и побеждает. В этот момент полезно вспомнить упомянутый «контролируемый пофигизм». Как же все таки снимать перегрузку и давать себе отдых вне зависимости от отпуска или уик-энда? Ведь даже совершенный компьютер «зависает», и для перезагрузки его надо выключать из сети.

Полное выключение рассмотрим позже, в главе о жизни. А сейчас попробуем разобраться в текущей разгрузке.

Во времена моей одиссеи в федеральном правительстве я рисковала умереть от своей дисциплинированности, пытаясь выполнять все поручения двух вице-премьеров, аппарата правительства и премьер-министра. Указания сыпались как снег на голову. Их масса соответствовала массе бессмысленностей, порожденных отсутствием конкуренции и профессиональной необходимости получать прибыль. Это я поняла очень быстро, но легче от глубокой мысли о судьбах бюрократии не стало.

Помощь пришла от одного сердобольного коллеги. Секретик бюрократической разгрузки оказался предельно прост и потому гениален: все поручения, изложенные на бумажном носителе (электронного правительства в 1997 году не существовало), кладешь в ящик стола, лучше нижний. Если поручение приходит повторно, можно приступать к действиям, а если по его поводу в третий раз звонят по телефону — надо срочно выполнять. Восемьдесят процентов всех дел благополучно отпало.

Не забудьте! В госучреждениях надо выполнять не все поручения. Расслабьтесь и оставайтесь профессионалом, а не суетливым отличником.

Теперь перейдем к частному бизнесу, где текущая разгрузка дается сложнее, особенно, если вы руководитель.

До недавнего времени звезды бизнеса, отрываясь только в пятницу поздно вечером (в два часа ночи в центре тусовочной Москвы — пробки!), все остальное время руководили всеми и вся до изнеможения, не имея отпуска годами. Но постепенно ситуация стала меняться. Руководители-собственники начали искать на рынке топ-менеджеров экстра-класса. Хедхантеры радостно потирали руки. Наконец то пошел спрос на менеджеров, так как собственникам захотелось плавать, ездить в Африку и Тибет, рисовать, танцевать танго, смотреть артхаусное кино и в театре получать удовольствие, а не только «выгуливать жену» на пафосные премьеры. Книги, посвященные тому, как тратить на бизнес минимум времени, а на удовольствие — максимум, стали бестселлерами.

Наемные менеджеры тоже, в свою очередь, стали задумываться не о сумме доходов, а о качестве жизни и не только после пятидесяти, а уже около тридцати. Стали пытаться регулировать свой график, исходя из времени-затрат, и получилось!

Каким образом? Человек дает себе установку:

  1. Я не хочу всех денег на свете, я хочу их ровно столько, чтобы
    управление ими не отнимало у меня удовольствия жить.
  2. Я окружаю себя профессионалами, способными самостоятельно принимать решения и нести за них профессиональную ответственность.
  3. Я распределяю ответственность и риски по горизонтали и вертикали.
  4. Я создаю систему мониторинга эффективности работы компании и людей.

Цель: минимум затрат личного времени и максимум прибыли!
Вот такой парадокс.

Эта модель хороша в постоянном режиме. Есть другая, ею пользуются многие фрилансеры (игроки на фондовых и валютных рынках, финансовые консультанты): два-три месяца поработал, столько же — креативный отдых (путешествия, спорт, философия, медитация, хобби).

А что делать, если вы наемный менеджер среднего звена? Начальников над вами — тьма, а подчиненных — ноль.

Первое правило: подписывая контракт, вы оцениваете соответствие должности и графика не только вашим амбициям, но и вашему стилю жизни. Перед тем как согласиться на полный или неограниченный рабочий день, оцените ваши жизненные приоритеты: необходимость заниматься спортом два раза в неделю, проводить отпуск с ребенком в летнее время, посещать занятия живописью, танцами и так далее. Театр, книги, музыка, кино — все можно успеть при правильном управлении временем (см. выше). Но есть занятия, связанные с необходимостью согласования с другими людьми. Вы же не голливудская звезда, чтобы иметь домашнего тренера, массажиста, диетолога, повара, учителя танцев, учителя музыки и так далее. Доходы не те! Так что выбирайте. Если главное — деньги и профессия, это одна история, если качество жизни — другая: тогда пытайтесь умерить амбиции и ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ НА БЕРЕГУ. Включайте все, что можно, в свой контракт или обговаривайте устно с начальством.

Второе правило: постоянно следите за эффективностью своей работы. Поставленную задачу можно решить, просидев на работе до ночи, а можно организовать процесс таким образом, чтобы спокойно уходить домой в запланированное время. Главное — не результат любой ценой, а результат с минимальными затратами времени:

результат + min времени = ваш спортивный клуб!

Помните об этом.

Третье правило: люди, желающие перезагружаться качественно и системно, ищут и находят работу с соответствующим ритмом. Кем быть — работником корпорации или фрилансером? Важный вопрос. Протестируйте себя и не сдавайте позиции. Об этом поговорим в следующей главе,
так как вопрос напрямую связан с темой «Лидерство».

Как перезагрузиться прямо на рабочем месте, чтобы
не допустить «закипания» мозга?

  • Закрыть глаза и отключиться хотя бы на две—пять минут.
  • Попросить начальство повесить на стенку дартс и периодически кидать дротики в мишень. Переключает сознание очень хорошо.
  • Пять—десять минут послушать в наушниках музыку с вашего мобильного телефона.
  • Выйти на пять минут на улицу и «продышаться» другим пространством.
  • Не пропускать обед и ланч. Не обсуждать сплетни, не ввязываться в споры, а поесть в одиночестве или с очень спокойным коллегой. Обходить стороной шумных «говорунов» — они загрузят ваш мозг окончательно, впрочем, так же, как и кислотные меланхолики. Любите себя и используйте ланч для потребления не только хлеба насущного, но и космической энергии. Как ни странно, даже в Большом городе она присутствует везде, главное — понять, где она прячется.

И последнее: если наступает горячее время, когда вопросы и задания сыпятся со всех сторон и вас дергают, доводя до истерики, — не истерите! Повторяем упражнение:

  • глубокий вдох, закрыли глаза, выдохнули, успокоились (2 минуты);
  • прикинули очередность выполнения дел в соответствии с приоритетами (2 минуты);
  • методично, шаг за шагом, сделали все, ну или не все… Все, что можно, отложили на попозже.

Вспоминаю, как вице-премьер А. Жуков в бытность свою депутатом и председателем бюджетного комитета в разгар принятия бюджета, когда всех лихорадило, спокойно играл в шахматы и все успевал!

Вот так бережем свой хард-диск и приближаемся… ну, конечно, к ЛИДЕРСТВУ!

Читать главу «Дао женщины»

Купить книгу на Озоне

Дао женщины

Глава из книги Ирины Хакамады «Дао жизни: Мастер-класс от убежденного индивидуалиста». Опубликована с сокращениями

О книге Ирины Хакамады «Дао жизни: Мастер-класс от убежденного индивидуалиста»

Почему женщины, а не мужчины? Ну, во первых, я — женщина и полностью в мужской мир погрузиться не в состоянии. А во вторых, женщине труднее, причем независимо от того, дура она или умная. Может быть, потому, что женщин больше, может, потому, что сегодня именно они принимают вызов перемен. Но в любом случае, дорогие мужчины, не пропускайте эту главу, если хотите понять нас лучше. Мы же читаем мужские журналы! Как говорится, партнера лучше знать в лицо, а не только в другие части тела…

Итак, правило № 1:

Мужчина не познаваем,
а значит, переделке не подлежит.
То же, почти (!), касается и женщин.
Почти, так как женщина более
восприимчива к самообучению.

Мне кажется, этот тезис легко доказуем. Доминирующая в прошлом роль заставляет мужчину занимать охранительно-оборонительную позицию, что требует консерватизма и нетерпимости к переменам. Женщина, напротив, встречает ветер перемен радостно, потому что он дует в ее паруса. Кораблик плывет, на ходу обучаясь самонавигации. Альфа-самец нападает и… проигрывает. Время то совсем для него неудобное (см. главу «Дао лидерства»), турбулентное. А самка на подъеме: быстро приспосабливаясь и пользуясь новыми возможностями, все более активно переставляет буквы. Бетта-самка становится альфой, а самец, даже не заметив, переходит в категорию «Б».

Вот именно сейчас возмущенные альфа-самцы в сердцах захлопнут книгу. Не спешите. У самок — куча проблем. Одно дело буквы переставлять, другое — счастье с вами налаживать. Это посложнее будет.

Постфеминизм — исключение или то, с чем придется жить?

Элита традиционалистского христианского феодального общества надежно закрепила за мужчиной доминирующую роль в добывании ресурсов. Что было естественно и правильно. Территориальные захваты и защита земель как то не вязались с платьями, рождением детей и музицированием. «Либо уничтожим, либо платите дань» — вот и вся экономика. Назовем этот период временем «мужчины-воина».

Далее мужская цивилизация Нового и Старого Света, вдоволь намахавшись и все поделив, как то приустала и решила пойти вглубь, зарабатывая деньги не только отрубанием голов. Началась промышленная революция. «Мужчина-воин» уступил место «мужчине экономическому». Фабрики и заводы, нефтекачалки и шахты потребовали столько рабочей силы, что элита решилась приспособить к обслуживанию промышленных монстров и женщин. Перед лицом экономической целесообразности традиционализм начал тихо отползать. А свято место пусто не бывает. В умах наиболее образованных женщин началось брожение. Появились политизированные амазонки, поставившие себе целью дать бой мужскому доминированию. Небольшие, но сплоченные отряды феминисток завоевали в начале ХХ века равные с мужчинами гражданские права, за что вызвали к себе пещерную ненависть сильного пола. С горя доминанты решили вернуться к старому ремеслу и переделить мир. Переделили, затеяв Первую и Вторую мировые войны. Уничтожили самих себя в таком количестве, что, отдышавшись, поняли: дальше без науки не обойтись. Произошла научно-техническая революция, и модный образ «мужчины — физика и интеллектуала» стал иконой для женщин, надевших платья простых стюардесс. Под этим прикрытием, завоевывая смятенные души ученых, женщины заняли неприметные, но важные позиции в новой экономике, дожидаясь своего часа. Необходимость в войне отпала, тактика тихого проникновения оказалась эффективнее, агрессивный феминизм потерял популярность и среди дамочек. И дождались!

Информационные технологии смели все преграды на пути творческой самореализации женщин. При работе в Интернете пол значения не имеет, мало того, его, если ты хочешь, никто и не узнает. Фанки-бизнес — бизнес для всех! «Человек креативный» окончательно и бесповоротно победил и «мужчину-ученого» и «женщину-борца». Экономика интеллекта породила явление постфеминизма. Постфеминистки обожают мужчин, экономически независимы, профессионально реализованы, обладают стилем и вкусом к жизни. Данный тип женщин не воюет с мужчинами и ничего им не доказывает. Просто живет в свое удовольствие. Надолго ли это явление? Я думаю, навсегда.
С этим придется жить. А как? Давайте обсудим.

Мир глазами постфеминистки

Простенькие умозаключения типа «все мужчины сво…, а женщины — б…» не привносят в двуполый мир радости. Наоборот, от безысходности, которой веет от этого вывода, впадаешь в уныние. При этом разбираться, чем отличается мир женщин от мира мужчин, тоже кажется делом банальным и бесперспективным. И те и другие — не пациенты, и их отношения мало напоминают сеанс у психоаналитика. Но счастья всем хочется, даже если понятно, что вторая половинка, в отличие от черного ящика, не даст расшифровки записей ни при каких условиях. Кстати, хорошо было бы последнее запомнить и не тешить себя надеждой: «Я про мужчин (женщин) все знаю!»

Как сказали себе это, так тут же вляпались по уши. Для познания другого пола требуется особое искусство, прежде всего со стороны женщины. Кто вызов принимает, тот новый танец и танцует. Ведь не заставляли, сами напросились. Ну и что делать? Попробовать традиционную модель «кто в доме хозяин» заменить на партнерскую. Две абсолютно разные, но равновеликие частицы при соединении дадут космический взрыв энергии, который согреет на всю жизнь, ответит новым вызовам и сохранит свободу каждого. Альфа и бета — абсолютно разные буквы и к иерархии не имеют отношения. Но и жить друг без друга не могут. Старик Гегель и тут оказался прав.

Равенство или равный подход к жизни?

Итак, феминизм и борьба за равные права потеряли свою актуальность. Информационная экономика интеллекта позволяет представителям обоих полов при желании реализовать себя. Что и происходит. А проблемы остаются.

Я долго пыталась разобраться, почему самостоятельные девушки и женщины, обладающие зачастую всем: внешностью, профессией, вкусом, — как правило, по большому счету, несчастливы. Скажете, мужчины ненавидят умных женщин? Неправда. Современное поколение мужчин на мозги заглядывается не меньше, чем на ноги, только не сразу… А зачем нам спешить? Если мы умные? Нет, ключ где то в другом месте. Я решила проанализировать свои четыре брака, отношения с мужчинами, карьеру и ответить на вопрос: почему только в последние десять лет все сложилось, хотя приключений и неприятностей было не меньше? Смотрите, что получилось.

Природа наделила мужчину прекрасным качеством. Он рожден с ощущением того, что его позиция в мире — главная. Он — хозяин положения. Как бы ни менялись времена, от эпохи охоты на мамонта до эпохи гуляния по Сети, это гордое чувство не покидает его. Женщина же, подчиняясь древним инстинктам, себя главной не ощущает, даже если на ее банковском счете лежит честно заработанный миллион. Отсюда и разные подходы к общению с Большим миром. Мужчина с миром на «ты», потому что искренне считает себя равным ему. Женщина — на «вы», точно так же искренне подозревая, что не «доросла», что ее место где то пониже. Взгляд при этом у мужчины прямой, без обиняков, а у женщины — немного снизу вверх, как у зама перед начальником. Мужчина не ищет посредников, чтобы понять свое место в жизни, а женщина ищет и находит… мужчину.

Такая вот печальная история случилась и со мной. Будучи совсем уже взрослой и успешной, я тем не менее смотрела на мир не своими глазами, а глазами Мужчины, олицетворявшего для меня все, что находилось за пределами моей личности. И влипала в такие несчастья, что в какой то момент решила: проект «счастливая Хакамада» в этой жизни неосуществим. Надо иметь в виду, что вывод этот был сделан уже в четвертом (и на сегодняшний день последнем) браке.

Но однажды ранним утром я встала с тяжелой головой, собираясь в Госдуму, по инерции посмотрела на себя в зеркало и… остановилась. Мое отражение, снисходительно оглядев меня с ног до головы, покачало головой и напомнило, кто я, и заметило, что жизнь коротка, а мир огромен и в нем столько всего интересного, помимо работы и мужчин. «Во Вселенной есть все: черные дыры, жирафы и носороги, закаты и рассветы. Надо лишь договориться с ней напрямую, и она покажет, расскажет, откроет секреты, в том числе и твоего счастья. Возьми себя в руки и начни с ней самостоятельный разговор…» Все! С этого момента я решила двигаться дальше без посредников, широко открыв глаза навстречу Большому миру. И освоила технику женского счастья, кстати, сохранив в своем окружении прекрасных (по большому счету) мужчин.

Итак, несмотря на бизнес-успех или творческую реализацию, а тем более в отсутствие оных, женщине не следует срываться в истерику или тихую ненависть ко второй половине человечества. Перемены ей надо начать с себя, убедившись в том, что она готова:

  • смотреть на мир своими глазами, а не глазами мужчин;
  • говорить с миром «на ты» и быть с ним на равных;
  • понимать, что мир шире, чем мужчина;
  • согласиться с тем, что в мире женщины мужчина занимает достойное, но не главное место. Главное — это ваше «я» в гармонии со Вселенной (пафосно, но что поделаешь — тема серьезная).

«Ну, — скажут милые читательницы, — это не про нас. Точнее, не про всех женщин. Одним дано, другим — нет…» Неправда ваша, тетеньки! Я уже сто раз описывала свое детство, юность. Никаких природных данных. Главное — желание и умение слушать мир. Конечно, защищая свои позиции, мужской мир навязал нам много комплексов, освободиться от которых нелегко, но можно, если последовательно разобрать уничижительные мифы о нас. Давайте попробуем.

Мифы и реальность

Миф первый: «После 25 лет женщина — старуха».

На протяжении всей жизни слышу от мужчин: «Ты чего психуешь, месячные что ли?» А от женщин: «У меня климакс, мне конец». Дружными усилиями подвесили себя на физиологию, даже не замечая того, что с этой точки зрения женщины более конкурентоспособны, чем мужчины. Ум вообще не зависит от пола и возраста, а вот сексуальная жизнь… Тут у мужчин проблем — куча. И они об этом прекрасно знают, потому то так яростно защищаются. Мужское либидо — штука переменчивая и непостоянная, а после сорока пяти наступает длительный период увядания силы и энергии мужского достоинства. Конечно, встречаются исключения. Но мы сейчас не о них. У мужчин также происходит снижение гормонального фона с условным названием «климакс». Причем физиология жестоким образом меняет и психику. Почитайте романы Уильбека и Маркеса этого периода, все поймете. Природа не щадит мужчину: все на виду, имеет четкие формы проявления, понятные в том числе и женщине. А у последних нет проблем! Недаром везде рекламируют «Виагру» и прочие средства, а для женщин — нет рекламы. Почему? Нет спроса, нет и товара. Либидо может быть чуть снижено (у 30%), но сохраняется у женщины на всю жизнь. И доказывать никому ничего не надо, так как женщина — актриса, всегда притворится, если что… И все. А чего тогда так нервничать? Пусть они нервничают, снимая, как в последний раз, девчонок. А нам не надо… У нас другие задачи, покрупнее. Убедила? Поехали дальше.

Миф второй: женщины — дуры.

Мужчина — эффективно технологичен. Именно поэтому, работая на логике левого полушария, он все ранжирует и двигается в соответствии с графиком. Главное — порядок и стабильность. Мужчина не терпит неорганизованных пространств, неясных перспектив и туманных правил игры. Что то напоминает? Ну, конечно, эпоха Большого хаоса. А женщина, включая эмоции и интуицию правого полушария, чувствует себя в этом бардаке как рыба в воде. Выставив антенны во все стороны, успевает делать двадцать дел одновременно и еще чувствует тренды. Вот вам и женская логика. В эпоху перемен с ней полегче будет.

Вывод: не надо обижаться на мужчин, если, упершись в карьеру, они дома способны только смотреть футбол. Или, решив приготовить воскресный обед, превращают кухню в место погрома после пожара. Одна цель, одно действие. Много целей — мир для мужчины рассыпается. И не надо его мучить, он не виноват, он так устроен, а вы устроены по другому. И это ваше время, оно продлится еще лет 50, а потом они догонят, так как деваться им некуда. А пока терпим. Но помним — и в этом мы стали сильнее.

Миф третий: мужчине легче делать карьеру.

Ничего подобного. Он — существо природно-иерархичное. Территорию в бою завоевал, пометил, других не пускает. Все просто, харизматично и энергично. Но не сейчас. То кризис, то президент сменился, то еще что нибудь произошло. Надо приспосабливаться, забыв про рык льва в саванне. Но амбиции мешают. Умру, а из начальников в подчиненные не пойду. И начинается: пьянство, депрессии, гулянки или тихое «в этой стране я никому не нужен». А жена крутится. Почему? Потому что свободна от комплекса статусности. Будучи историческим маргиналом, легко, весело и непринужденно берется за все, что дает возможность заработать. И тут природная слабость оборачивается силой и преимуществом.

Миф четвертый: красота и молодость — залог успеха.

Неправильно. Залог успеха — энергия. Именно поэтому сегодня так трудно понять, сколько лет женщине. Мамы и бабушки успешно конкурируют с дочками и внучками. Возраст биологический стал несопоставим с социальным. Красоту заменяет стиль, годы компенсируются спортом и мудростью. Недаром появляется все больше и больше браков, в которых жена значительно старше мужа и при этом не богаче (!) его. Женщина приняла вызов времени и меняет работу, мужчин, стиль жизни, рискуя по взрослому. А мужчина притормозил, потерял энергию, запутался в своем консерватизме, традиционализме и в итоге — в инфантилизме.

Замечу, я говорю об общей тенденции. Не надо с подозрением поглядывать на своих мужчин. Те самые 20% всегда существуют (см. главу «Дао лидерства»).

Кстати, мой тезис подтверждается и наблюдениями социологов. Ролевые функции мужчин и женщин в развитом мире неумолимо перераспределяются — и не в пользу первых. Так что, милые дамы, приготовьтесь. Придется нести груз цивилизованной ответственности. Задача покруче, чем раздобыть сумку «Биркин».

Ну что? Убедила я вас в том, что не надо ничего доказывать, можно просто быть счастливой, общаясь с Миром наравне с мужчинами? Я надеюсь, да. Теперь пора переходить к технике общения со Вселенной «на ты» и без посредников.

Женщина и семья

Как я уже писала, считается, что хорошая жена, мама и бизнес-леди — понятия несовместимые. Суждение спорное, но так подкреплено историей, литературой, массмедиа и мужчинами, что успело незаметно превратиться в аксиому. Единственный, кто выступает на стороне защиты, — жизнь конца XX — начала XXI века. Сколько все ни кричат, а караван деловых постфеминисток идет, преодолевая пустыню непонимания. И везет свой ценный груз — желание успеть все: и реализоваться в профессии, и найти хорошего мужа, и нарожать детей, и воспитать их прекрасными. Дается этот поход нелегко. Но и задачка поставлена не слабая. Зато, если все получается, наступает настоящее счастье. И можно на провокационный вопрос «Что вы выберете в критической ситуации — семью или карьеру?» отвечать: «Вопрос поставлен некорректно. Я могу все». Так что давайте попробуем.

Отдельно хочу заметить, что я не собиралась «опускать» профессиональных домашних хозяек. Речь идет только о тех женщинах и девушках, для которых отказ от профессии смерти
подобен, даже если есть любимые муж и дети или желание их иметь.

Муж: в поисках партнерских отношений

В маленьком семейном оркестре женщина играет первую скрипку. Я не буду оригинальной, если напомню, что женщина терпеливее, мудрее и тоньше. К сожалению, многие успешные бизнес-леди об этом забыли. Тычут и тычут мужьям в лицо свой успех, пока не потеряют… или успех, или мужа. Вы же ломаете стереотипы! Так ломать надо тихо, так, чтобы муж звона не слышал, осколков не заметил. Выбросили, подмели, он домой пришел — а все чисто. Как это сделать? Начнем с модели «восточного поведения». Ведь семья, как и Восток, дело тонкое.

  1. Держите в голове: муж не часть хозяйства, не источник богатства. Муж создан для любви и настроения. Он — другая планета, творец своих мечтаний и устремлений. Настроение в семье — главное, секс — нет. Если вы, устав от проблем, придя поздно, говорите до утра и не можете остановиться, и так год за годом, семья — есть. И вы точно отобьетесь от всех неприятностей. Не надо задавать себе вопрос: а зачем мне нужен муж, если я все могу? Муж — для семейного настроения.
  2. Мужчина по натуре, за некоторым исключением, полигамен. Генетически и исторически в нем заложен другой ценностный ряд: главное — самореализация, потом — жена, защита, вдохновитель и подруга жизни, принимающая все его слабости, потом любовница — объект сексуального и социального самоутверждения. Любовницы — меняются, жены — остаются… если не изводят мужа собственническими претензиями. «Я ему всю жизнь отдала, а он скотина…» Да не скотина, а милый самец, кобелек. Бежал, бежал, и увидел… и сразу туда… а потом назад, домой. И потом: кто то просил вас всю жизнь ему отдавать? Не выставляйте мужчине счет, он любит женщин, а не кассиров. Живите и давайте жить другим.
  3. Помните, когда мужчина произносит «Люблю!», он действительно любит. Даже если говорит это двум женщинам за один день. Он не придает своим словам, обращенным к любимой, столько значения, сколько приписывают им женщины. Просто фиксирует состояние души, и все. Меня это долго поражало, причем и в кино, особенно французском. И поражает до сих пор. Ну, что делать, другой мир, другая модель поведения. Итак, договорились: если муж изменяет, относимся к сему факту мудро и сдержанно. Мир (напоминаю!) шире, чем муж.

Правила семейного счастья

  1. О распределении обязанностей договариваться на берегу. Так же, как и с руководством компании. Не строить из себя суперсильную женщину. Потом повезете на себе все и уже ничего не измените. Хуже некуда — закатывать скандалы через два-три года. Все, поезд ушел.

    Еще раз напоминаю, мы ничего не доказываем и живем в собственное удовольствие.

  2. При хамстве — отпор давать сразу. Время влюбленности позволяет поставить все на места. Двигать мебель позже — бесполезно, да и муж — не диван. Поэтому лучше все когти показывать на старте семейной жизни, в первые полгода.
  3. Сохранить у мужа его мужскую компанию. Не надо по воскресеньям загружать его походами в ИКЕА, лишь бы не пошел на футбол с друзьями. У него своя жизнь, а у вас — своя, можно прекрасно провести время и по отдельности. И вообще, меньше бытовухи, лучше нанять управляющего. Качество жизни стоит того, чтобы не купить лишнюю сумку или туфли.
  4. Не звонить часто, не задавать вопросов «А ты с кем?» или «А ты где?». Главное требование — знать, что жив. И никаких сюрпризов! Я, даже если вдруг освобождаюсь пораньше, звоню и предупреждаю. Так, на всякий случай…
  5. Часть отпуска проводить отдельно. Со своей компанией. Формировать мир своих увлечений (хобби) и друзей.
  6. Не «забивать» мужа на публике рассказами о своих успехах. Больше говорить о муже и его удачах и дать ему привлечь к себе внимание. Принимая гостей дома, играть «жену при муже»: подавать еду, убирать тарелки, следить за детьми. Ему будет так приятно, что потом, когда гости уйдут, он всю посуду перемоет. А публично униженный подкаблучник может покинуть вас в самый неподходящий момент.
  7. Устраивать воскресные обеды. Если бизнес-леди вкусно готовит, то: а) она снимает этим стресс; б) переключает сознание (см. «Дао успеха»); в) находит путь к сердцу мужа!
  8. Три раза в неделю говорить ему, что он — супер, лучше во вторник, четверг и субботу.
  9. С любовницами — конкурировать, а не выяснять отношения (см. выше).
  10. Если муж — патологический ревнивец, ничего сделать нельзя. Лучше постфеминистке с таким не связываться.
  11. Если деспот — то же самое, или давите агрессию заранее, уже при знакомстве.
  12. Главное: муж и семья — не повод расслабляться, играйте и получайте удовольствие;
    умная игра — залог долгого счастья, и эта роль не мужа, а ваша.

Крепкий орешек, или Как организовать мужа

Успешные бизнес-леди и вообще сильные женщины часто попадают не в ситуацию мужа — деспота и мачо, а как раз наоборот. Мужчина плюнул на все инстинкты и сел жене на шею. Жена радовалась, что вертит головой, радовалась, и вдруг шея устала, остеохондроз семейного благополучия замучил. Муж в депрессии на диване — это уже критическая ситуация. Но она характерна для времени Большого хаоса, времени перемен, которое мужчина по своей природе ненавидит (см. выше). Что же делать?

Напоминаю, уже на старте не перегружайте себя. В двух браках я совершила эту ошибку и потом долго, вплоть до развода, расплачивалась. В третьем и четвертом браке притворилась местами слабой и ничего лишнего на себя не брала.

Если муж в печали залег в берлогу семейного тепла, то тут все зависит от вас. Это — ваша партия, конечно, если есть любовь. Главное, не создавать атмосферу «училка — ученик». Пилить и произносить заветное «так нельзя, ты должен» — бесполезно. Отползет, затихнет и… сбежит. Куда эффективнее, используя айкидо, выявить психотип мужа, его скрытые мечтания и создать ему условия для самомотивации. Вот так! Как с большим ребенком. Незаметно и тактично. Например, «случайно» привести в дом людей, занятых в профессии, о которой он мечтает. Или затащить его в соответствующую тусовку. В формате ночных бесед наколдовать атмосферу доверия и совместно помозговать, как организовать продвижение к его мечте. Подчеркивать, что он талантлив и способен на многое, в том числе и на новое дело. Никогда не унижать! Все запомнит, а потом отомстит — и правильно сделает.

В случае потери работы:

  1. Дать паузу, минимум — месяц (как отпуск), максимум — полгода. Пусть спит, путешествует, сутками смотрит телевизор. Главное, чтобы не запил. Поэтому будет лучше поехать отдохнуть, сменить обстановку.
  2. Через месяц начинать его взбадривать (см. предыдущий топик). Выявив устремления, занимать все его свободное время активными встречами, тусовками, переговорами.
  3. Через три месяца — анализ результатов. Окажется, что 90% усилий — впустую. Взять 10% и долбить, помогая ему, в эти 10% еще один месяц. После этой работы в 80 случаях из 100 результат есть. В 20% случаев — не повезло, тогда ждите депрессии минимум на полгода. Терпите и начинайте все заново. Семейное счастье — большой труд, за любовь надо расплачиваться. Но вы же сильные, так что боритесь. Я со своими мужьями таких процедур прошла немало. Даже мачо периодически ломаются, а тем более слабые. Все бывает, и только от женщины зависит успех выхода из кризиса.

В поисках достойного мужчины

Как мы уже договорились, мужчина в жизни постфеминистки занимает не главное, но достойное место. Недаром она готова брать на себя основную ответственность за достижение семейной гармонии.

Казалось бы, хорошая реакция и вкус должны привлекать к себе толпы таких же блестящих, остроумных и стильных представителей другого пола. Ничего подобного! Их всех как то быстро разбирают, прямо с детского сада, что ли?! Непонятно. Нет их, хоть тресни. Многие женщины делают простенький вывод: «Да козлы они все!» И начинают идти по пути «женщины на грани нервного срыва» — бросаются на все подряд, демонстрируя толщину кошелька и связей. Фактически покупают. Или гордо, в одиночестве, презирают мужчин в тайном ожидании Марлона Брандо. И то и другое — неправильно, так мы слоника не продадим. Надо как то легче, веселее и свободнее. (Смотрим на мир без посредника, своими глазами! Напоминаю.)

Настроившись на себя позитивно, сохраняя творческую энергию, а значит, блеск в глазах и расслабленный подбородок, мы отправляемся на поиски второй половинки.

Подходы к поиску:

  1. Не искать мужчину! Целенаправленное поведение мужелова страшно понижает ваши шансы и девальвирует вашу личность в глазах мужчины. Причем у особей обеих полов все происходит на подсознательном уровне. У нее в спине появляется не «то» выражение позвоночника, а в глазах — страх. У него — тоже страх, что сейчас заарканят, или снисходительно-вежливое презрение.
  2. На вашем лице должна читаться естественная эмпатия. Улыбка, глаза, размещение тела в пространстве подчеркивают ваше позитивное отношение к жизни и людям, в том числе и к мужчинам. Мир вам интересен и отвечает тем же.
  3. При общении с мужчинами больше спрашивайте о них, чем рассказывайте о себе. Включайте юмор, анекдоты. Если мужчине весело с вами, то он чувствует, что вы «свой парень», и прощает вам наличие ума. Упакуйте ум в юмор, и он станет обаятельным.
  4. Дорогими аксессуарами и разговорами о своих успехах вы травмируете хрупкое мужское самосознание. Оно и так еле справляется с безумием Большого хаоса. Если после пяти минут общения мужчина узнал вашу должность, марку машины, привычку отдыхать на Капри — вы ничего не добились, просто испугали. Женщина-игрок ничего мужчине не демонстрирует, она счастлива и самодостаточна без показухи.

Инструменты удержания мужчины при коммуникации:

  • Общаться живо, но не слишком активно. Без фанатизма. Больше нажимать на вкусные байки.
  • Не всегда стоит сразу подчеркивать ваши достижения. Можно «косить» и под «скромного менеджера среднего звена».
  • Поддерживать умную беседу, периодически впадая в короткую поэтическую неадекватность типа: «Ой, что это? Какая птичка!» Но ненадолго, а то решит, что вы городская сумасшедшая или экзальтированная дура. Главное — проявить искорки детской слабости и женской непосредственности. Искорки!. А то как зажжете…
  • Быть сексуальной, голос пониже. Но! Не надо становится жеманной и томной. Плохая игра, слишком откровенная — вы обретете образ хищницы.
  • Говорить о себе с мягкой иронией. Отвечать на вопросы просто, но нестандартно, чуть асимметрично. Тогда вы сможете спозиционироваться как то особенно, вас точно не забудут, а это уже победа, пусть и маленькая.

Спросите, зачем все это? Да затем, что при первой встрече и даже при последующих мужчина пугается сильных женщин. Это не значит, что он слабый или глупый. Он просто консерватор. Его инстинкт хочет удивительного сочетания тихого ума, скромной силы и прекрасной слабости. Подарите ему сей чудесный букет, жалко, что ли? От вас не убудет, зато ему хорошо и вам — в кайф. Игра в шахматы, а не шашки. Мужчин не изменить, значит, надо изменить свое отношение к ним, и они к вам потянутся.

Роман начинается и… заканчивается

Понятно, что самодостаточная женщина справится с ситуацией: он от нее уходит, а она продолжает любить. Мир же шире, чем мужчина. Но все равно — личная драма и депрессия, пусть и намного короче, чем у других. Конечно, лучше бы время переживаний сократить и быстро восстановить энергию, притушенную часто не самым справедливым способом. Я пользовалась очень простыми приемами:

  1. Если понимала, что меня уже не любят, несмотря на свои чувства, уходила первая, спровоцировав напоследок скандал. Так как то проще обеим сторонам. Находится эмоциональный повод хлопнуть дверью. Вам легче, так как никто не успел напоследок вас унизить, а ему легче, так как не надо проявлять инициативу в разрыве отношений.
  2. Даже если не успевала и неожиданно оказывалась одна, срочно меняла обстановку и уезжала дней на десять, например с подругой. Но не выедала ее печень своими печалями, а веселилась.
  3. Один раз про себя высказывала все, что о нем думаю, яростно и долго. Затем говорила себе, что прощаю его и отпускаю из своей души. Прямо так берешь, тянешь… вытаскиваешь и дуешь — пусть летит. Нельзя жить на агрессивной, обидчивой энергии. Она страшно старит, портит кожу, обостряет черты лица, убивает блеск в глазах. Глаза становятся темными и слишком взрослыми. Но моментально эта процедура не поможет, надо еще снять кино…
  4. Каждый вечер перед сном, уже лежа в постели, закрывала глаза и прокручивала кадры, отобранные из прошлой жизни, собирая весь мелкий негатив с его стороны. Именно мелочи: громко чихнул, не дал чаевых, храпит, подставил на людях, не защитил от мелкого хамства, чавкал; не отзвонился, когда нужна была помощь; ну и т.д. Мелкого дерьма у любого наберется. И так кадр за кадром. Если раньше вы этот материал пропускали и оправдывали, то теперь надо проделать противоположную работу. И больше не тешить себя надеждами. Но без агрессии. Так, я просто монтировала короткометражное кино или полный метр — зависело от объекта. Эмоции выключала, включала монтаж. От монтажа, кстати, многое зависит. Жизнь выступает режиссером, а человек — автором монтажа, склеивающим кадры на свой лад, для своих целей. Потом я засыпала. И так десять дней. Легче становилось сразу. Через три месяца была почти свободна. Через полгода — совсем. И запомните: чтобы слить говно, все равно придется дернуть за цепочку. Это не я сказала, а отец Малковича, моего любимого голливудского актера. Я даже на эту тему ролик записала в YouTube. Прямо так и назвала: «Хакамада, мастер-класс „Как слить дерьмо“» (30 секунд). Друзья его назвали «дзен-мастер-классом».

И в заключение, дорогие женщины!

  1. «Женщина-игрок» — чудо! Но надо не наигрывать, а именно играть, талантливо играть в свои мечты: начинать, заканчивать и снова начинать.
  2. Отталкиваться от того, что вам по душе, быть естественно умной и сексуальной.
  3. ЖБС — женщина без возраста. В ней всегда сочетаются мудрость и азарт подростка. Она может падать и взлетать в новую жизнь в любом возрасте.
  4. Мир вокруг вас ровно такой, какая вы есть. Вы, а не мужчина. Творите свою жизнь, и тогда рядом с вами рано или поздно окажется достойный человек.
  5. Мужчины — не «сво…», они просто другие, и в эпоху Большого хаоса их надо беречь. Вы сильнее, с вас и спрос больше. И это прекрасно! Большому кораблю — большое плавание.

Читать главу «Дао успеха»

Купить книгу на Озоне

Президенты

Глава из книги Ларри Кинга «А что это я здесь делаю? Путь журналиста»

Когда-то давным-давно мне предложили читать в одном университете курс по интервью.

«Вы можете составить для нас учебный план?» — спросили они.

Я никогда не учился в колледже, так что не представлял себе, что это такое.

«Ну, просто опишите, чему вы будете учить на первой неделе занятий, чему на второй и так далее».

Иными словами, к примеру, я мог бы на третьей неделе учить студентов тому, как брать интервью у президентов.

Но дело в том, что, по-моему, то, что я мог бы рассказать в третью неделю, не сильно отличалось бы от того, что я рассказывал бы в первую. Суть вопроса всегда одинакова: быть собой. На президента я смотрю с тем же интересом, что и на слесаря. Наверное, именно этим я и отличаюсь от всех прочих. Если мне предстоит беседа с президентом, я не буду сидеть часами, придумывая заранее шестьсот вопросов. Это не мой стиль, и не это сделало меня тем, кто я есть.

Иногда, когда меня ждет большое серьезное интервью, я слышу:

«Ну, сегодня ты должен быть на высоте».

Это значит я должен добавить в программу нечто особенное для такого случая?! Меня всегда это оскорбляет. Разве я не должен вносить нечто особенное в программу, где беседую со слесарем? Естественно, когда я собираюсь брать интервью у президента, я сознаю, что это президент. Но если я стану относиться к нему иначе, чем ко всем остальным, это буду уже не я.

Я был дружен со всеми президентами Соединенных Штатов, начиная с Ричарда Никсона. И чем дольше длилась дружба с каждым из них, тем сильнее я воспринимал их как обычных людей, особенно после того, как они оставляли свой пост. Джеральд Форд однажды начал запинаться и путаться в словах во время интервью. Нам пришлось закончить его раньше времени, и в тот день с ним случился инсульт. Джордж Буш-старший расплакался, заговорив о потере дочери. Мой сын Чанс показывал в нью-йоркской студии CNN приемы карате и ударил Билла Клинтона по яйцам. Билл перенес стоически этот удар.

Так что я отношусь к президентам не так, как относятся к ним историки. Я знаю, что у каждого из них есть свои слабости. И еще знаю, что события, происходящие в масштабах мира, никто не в состоянии контролировать. Порой президенты поступают неправильно, но и каждый человек ошибается время от времени. Есть события, которые президенты провоцируют намеренно, как Линкольн спровоцировал Гражданскую войну. А есть события, на которые ни один президент повлиять не в силах, как не в силах и прекратить. Джордж Буш-младший как-то сказал очень правильную вещь. Его спросили: «Что о вас будет думать история?» — И он ответил: «Понятия не имею. Меня-то уже не будет».

Я могу рассказать вам лишь о том, каково это — общаться с президентами, пока они живы.

Ричард Никсон

Когда Никсон подал в отставку, я был безработным. Я совершил ошибку и был наказан за нее — точно так же, как и Никсон. У меня не было причин терять работу, точно так же, как не было у Никсона причин лишиться своего поста. Зачем нужно было взламывать представительство Демократической партии в Уотергейте накануне выборов 1972 года? Никсон на этих выборах победил в 49 штатах. Его победа над Джорджем Макговерном была одной из самых внушительных подвижек в истории президентства. Эти выборы он легко выиграл бы, даже не имея ни единого документа из тех, что находились в штабе демократов.

Я понимаю тех, кто пережил падение. Поэтому знаю, через что пришлось пройти Никсону. Мне кажется, это помогло мне, когда спустя несколько лет после отставки я брал у него интервью. Никсон чувствовал мою искреннюю симпатию. Когда я спросил его об Уотергейте, он сказал, что никогда там не бывает и даже отворачивается, когда проезжает мимо.

Самое удивительное для меня в Никсоне было то, каким образом этот политик достиг таких высот, будучи, в общем-то, не очень приятным человеком. Невозможно сделать себя приятным для людей специально. Про то, как грубо обращался Никсон с людьми во время своих поездок в ходе президентской кампании, рассказывали немало. А он не просто не был приятным человеком, думаю, он вообще не отличался любовью к людям. Мне кажется, он больше любил ситуации.

Если бы я был владельцем сети СМИ, я бы нанял Никсона в качестве аналитика. Никто так, как Никсон, не мог объяснить, как именно сложилась та или иная ситуация. Мог ли он решить проблемы, появившиеся в результате такой ситуации, это другой вопрос. Но он был замечательным аналитиком, удивительно проницательным и хватким.

Джеральд Форд1

Музей Форда в Гранд-Рапидс, штат Мичиган, — это красивое здание с тремя фасадами. Когда комика Марка Расселла спросили, что он думает о нем, тот ответил: «Ну да, Форд-то правил всего три года».

Форд пришел к власти в переломный момент. Уотергейтский скандал был событием невероятным — президент нарушил закон. Через месяц после своего вступления в должность Форд даровал Никсону полное прощение. Никогда не забуду его фразу: «Наш долгий национальный кошмар кончился…» Но это прощение не далось даром. Страна разделилась на два лагеря. Время было крайне напряженным. Собственный пресс-секретарь Форда после обнародования этого заявления подал в отставку. И многие счтали, что именно прощение, дарованное Никсону, послужило одной из причин поражения Форда на выборах 1976 года.

Но когда я спросил его об этом много лет спустя, Форд ответил, что считал и считает, что поступил тогда правильно. Его доводы действительно имеют смысл. Если он на президентском посту он хотел заниматься решением существующих в стране проблем, нужно было поставить точку в деле Никсона. Он верил, что со временем народ поймет его правоту.

На моей памяти Форд был самым обычным человеком из всех, кто занимал президентское кресло. Он никогда не стремился занять его. Это был настоящий конгрессмен — из тех, к кому обращаются за помощью, если задерживают выплату пособия. Джеральд Форд обязательно добился бы, чтобы был наведен порядок.

Форд был привлекателен и легок в общении. Попав в Белый дом, он стал проводить гораздо менее консервативную политику, чем та, за которую выступал в конгрессе. Но такое произошло не с ним одним после занятия высшего государственного поста. Управление страной волей-неволей заставляет занимать более центристскую позицию. Когда вы являетесь депутатом от Мичигана, вы представляете население штата Мичиган. Но оказавшись президентом, вы становитесь представителем всех граждан без исключения.

Форда неприятно поразило, когда в 1980 году Рональд Рейган пытался помешать его выдвижению. Но фатальной ошибкой в ходе дебатов с Джимми Картером стало заявление о том, что Восточная Европа не находится под давлением Советов. Это также стало одной из причин его неудачи.

Можно сказать, что главная роль, которую сыграли Форд и его супруга Бетти, — это роль целителей. Форд старался воссоединить страну после отставки Никсона. И я помню, как он рассказывал о вмешательстве родных, стремившихся помочь Бетти избавиться от пристрастия к алкоголю и обезболивающим средствам. Имя Бетти Форд стало синонимом реабилитации. Первое, что вспоминаешь, сталкиваясь с этим понятием, — это Центр Бетти Форд. Такое впечатление, словно до него реабилитационных клиник вообще не существовало в природе. Превосходно пошутил на эту тему Альберт Брукс: «Где же тогда лечилась сама Бетти Форд?» — спрашивал он.

Форд с печалью наблюдал за тем, как со временем Республиканская партия все больше и больше склонялась к крайне правым позициям. Я присутствовал на съезде республиканцев в 1992 году, когда Джордж Буш был выдвинут на второй срок. Раш Лимбо занимал в зале, где проходил этот съезд, почетную ложу. Пэт Бьюкенен2 произносил речь на пленарном заседании. Форд обернулся ко мне и спросил: «Что стало с моей партией?»

Джордж Буш 41-й

Лучше всего характеризует Джорджа Буша-старшего разговор за обедом, который у нас однажды состоялся. Он сказал: «Вы же знаете моего внука, он еще был у вас в эфире во время съезда. Милый парнишка. Он поступает в Джорджтаун».

«Это хорошо», — отозвался я.

И тут он спросил: «А вы не знаете никого в Джорджтауне?»

Я ответил: «Но ведь вы — президент».

А он мне сказал: «Да понимаете, пользоваться свои положением мне как-то неловко».

Мне это очень понравилось. Именно за это многие любили его. Я достаточно близко общался с Джорджем Бушем и Билом Клинтоном, но Буш все-таки мне как-то ближе. Я даже собирался вместе с ним прыгнуть с парашютом, но мой врач запретил мне.

Буш был человеком планеты. Мне кажется, во время войны в Заливе он вполне проявил свою силу и свою восприимчивость. Он собрал коалицию, прогнал Саддама Хусейна из Кувейта и выиграл войну за сто дней с минимальными потерями. Ему хватило ума держаться подальше от Багдада. У него были прекрасные советники. Брент Скаукрофт, например, был категорически против вторжения в Багдад. Сомневаюсь, что Бушу понравилось, что его сын втянул нас в войну с Ираком. С абсолютной уверенностью я, конечно же, сказать этого не могу. Однако многое можно было понять по языку его тела. Я отдыхал в том же месте, что и Скаукрофт, когда The NewYorker опубликовал большую статью о нем. Там весьма критически отзывались об этой войне. И я решил спросить Буша, что думает об этом Скаукрофт. «Мы это не обсуждали», — ответил Буш.

После победы в Заливе у Буша была, кажется, 90%-ная поддержка населения. Когда наши части возвращались домой, их встречали торжественными демонстрациями. И если бы не экономические проблемы, народ относился бы к Бушу 41-му совершенно по-другому. Но его репутация пострадала, когда выяснилось, что он ничего не знает об электронных сканерах в кассах супермаркетов. Это доказало, насколько далек он от жизни. Трудно победить на выборах, когда в сознании людей закрепляется подобный образ. Бушу пришлось столкнуться с категорическим неприятием — он шел на выборы на второй срок и был побежден малоизвестным выскочкой. Конечно, это нелегко.

Я считаю Буша добрым умным человеком, но ведь именно из-за Буша я попал в самую странную дипломатическую ситуацию, в которой мне только довелось побывать. Это случилось во время празднования его 80-летия на стадионе Minute Maid Park, где играли Astros. Церемония проходила на второй базе. Собралось очень много народу. Планировалось, что выступят бывшие лидеры пяти государств, представлявшие на празднике Израиль, Канаду, Мексику, Англию и Россию.

Все, кто выступал до них, говорили очень пространно, поэтому церемония слишком затянулась. Я как ведущий старался изо всех сил веселить всех присутствующих и не давать им скучать. Но вскоре стало очевидно, что программу нужно каким-то образом укоротить.

И я сказал президенту Бушу, что предложу мировым лидерам выбрать кого-то одного, кто будет говорить от их имени.

Это услышал Дэн Куэйл и заметил: «Не слишком удачная идея…»

Но других вариантов не было, и президент согласился: «Хорошо, попробуйте».

Я подозвал к себе всех лидеров и обрисовал им ситуацию. Казалось, что все всё поняли. Бывший лидер Канады Брайан Малруни был ближайшим другом Буша и заявил: «Говорить буду я».

«Ладно», — согласился я.

Но Михаил Горбачев запротестовал: «Нет! НЕТ!»

Он сказал: «Я приехал из такой дали ради этого. Говорить буду я!»

Остальные переглядывались, не зная, как поступить. Они казались похожими на парней-старшеклассников, столпившихся на школьном дворе.

Я подошел к президенту и сказал: «У нас возникла небольшая проблема…»

Куэйл заметил: «Я же вам говорил!»

«Горбачев непреклонен», — сказал я.

И Буш ответил: «Ну что ж, это он изменил мир».

Я вернулся к Малруни и повторил ему слова Буша.

И Малруни согласился: «Действительно».

Горбачев поднялся, чтобы говорить. Я думал, он заведется надолго. Но нет: он шутил, говорил очень выразительно и закончил буквально за считанные минуты.

Когда я вспоминаю об этом, я сам с трудом в это верю. Ларри Зайгер из Бруклина бегал туда-сюда, ведя переговоры между Бушем и Михаилом Горбачевым…

Билл Клинтон

Посмотрите в словаре определение слова «очаровательный», и вы сразу представите себе Билла Клинтона. Самый заклятый его враг не продержался бы против него и пяти минут, но Билл мог и быстрее покорить его.

Я помню момент, когда в Белом доме вывесили его портрет. Был устроен прием по этому поводу, и Джордж Буш 43-й был в полном восторге. Он все время говорил о том, каким замечательным человеком и прекрасным президентом был Клинтон. Через несколько недель я виделся с Бушем и напомнил ему об этом. «Вы не слишком переусердствовали в своих похвалах?» — спросил я.

Он удивился: «Вы что, шутите? Билл — лучший. Неужели вы этого не понимаете?»

Клинтон действительно один из самых умных людей, которых только можно встретить. Его знания поражают. Он познакомился с Хаей, и они тут же начали обсуждать Американский университет. Она закончила это учебное заведение, а он однажды выступал там с речью. Он вспомнил все аудитории, в которых побывал, и многих из администрации университета мог назвать по именам. Просто удивительно, сколько всего он знает и помнит. Он умеет вникать в самые разнообразные вещи — от кулинарии до баскетбола и управления государством.

Мне всегда нравилось брать интервью у Клинтона. Он — лучший собеседник в мире. Некоторые журналисты, правда, говорили, что он их разочаровал, но я этого никогда бы не сказал. Правда, он имеет привычку опаздывать, ну что ж тут поделаешь.

У него большое сердце, он прекрасно разбирается в черной культуре, и у него прирожденный талант разрешать проблемы. Он смог разобраться в ситуации на Балканах. И покинул свой пост, сохранив любовь сограждан. Если бы не Моника, его вообще можно было бы считать самым удачливым президентом.

Есть хорошее высказывание — забыл, кто его автор, может, я сам: «Не делай ничего такого, чего ты не хотел бы видеть в первом абзаце своей эпитафии».

Несмотря на достижения в борьбе с нищетой и в вопросе гражданских свобод, в первой строчке эпитафии Линдона Джонсона всегда будет стоять слово «Вьетнам». А у Никсона — «Уотергейт». Клинтон очень старался спихнуть Левински хотя бы во второй абзац. И все равно в первых строках возникает слово «импичмент».

Его явная слабость была в потакании своим желаниям.

Но разве у великих людей нет недостатков? Черчилль страдал манией. Линкольн впадал в депрессию. Интересно, как он это называл, своим голубым периодом? В свои черные дни он запирался ото всех. Когда у Линкольна или Черчилля случались моменты слабости, они могли полностью отстраниться от дел на три-четыре дня. Погружались в свои мысли или спали. Слабости Клинтона не мешали ему быть прекрасным президентом. Он всегда был и остается тружеником. Он постоянно в делах.

Даже самых лучших президентах есть за что укорять. Франклин Делано Рузвельт был великим — величайшим президентом на моей памяти. Мне было двенадцать, когда он умер. И я помню, как шел по улице и видел рыдающих людей. Рузвельт победил Депрессию и выиграл мировую войну. Не думаю, что кому-то еще из президентов довелось столкнуться одновременно с такими огромными проблемами. Но он не отдавал приказ бомбить железные дороги, ведущие к концентрационным лагерям. Он никогда не выступал за гражданские права или за черных на Юге. Элеанора говорила, что он мог бы сделать гораздо больше вместе с южными демократами, но предпочел остаться в стороне. Мне хотелось бы поговорить с Рузвельтом об этом. На каждого человека оказывает влияние его происхождение, время, в которое он живет, и сложности, с которыми ему приходится сталкиваться. Именно с этой точки зрения его и надо оценивать.

Как показало время, люди, которые пытались объявить импичмент Клинтону, остались в истории не более чем примечаниями. А Клинтон оказался замечательным президентом.

Джордж Буш 43-й

Джордж Буш мне действительно нравится. С ним замечательно ходить на бейсбольные матчи. Он из тех, кто просидит все девять иннингов. Мне грустно констатировать, что к тому моменту, как он покинул свой пост, его авторитет в народе упал до ниже некуда. Его проблема была в том, что он никогда не был любопытен. Его не интересовало неизвестное. А это большой недостаток.

Он сделал много хорошего. Он вложил в борьбу со СПИДом больше, чем любой другой президент в мире. Но когда я думаю о времени его президентства, то прежде всего вспоминаются его действия после 11 сентября, неспровоцированную война с Ираком, решение о начале которой было неверным с самого начала и которая обернулась для нас полным кошмаром, его неумелы действия при ликвидации последствий урагана «Катрина» и худший экономический кризис со времен Великой депрессии. Никто не мог этого предвидеть , когда я проводил дебаты между кандидатами от республиканцев накануне предварительных выборов в Южной Каролине в 2000 году. Но если сейчас просмотреть запись этих дебатов, можно заметить, что отголоски будущих проблем витали в воздухе уже тогда…


1 38-й президент США. Как вице-президент вступил на пост президента США после отставки Никсона в связи с Уотергейтским скандалом.

2 Известный политик, газетный колумнист и телеведущий со скандальной репутацией; придерживается ультраконсервативных взглядов.

О книге Ларри Кинга «А что это я здесь делаю? Путь журналиста»

Советы и Немезида

Глава из книги Уинстона Черчилля «Вторая мировая война»

Немезида олицетворяет собой «богиню возмездия, которая разрушает всякое неумеренное счастье, обуздывает сопутствующую ему самонадеянность… и карает особо тяжкие преступления»1.

Сейчас нам предстоит вскрыть ошибочность и тщетность хладнокровных расчетов советского правительства и колоссальной коммунистической машины и их поразительное незнание собственного положения. Они проявили полное безразличие к участи западных держав, хотя это означало уничтожение того самого второго фронта, открытия которого им суждено было вскоре требовать.

Они, казалось, и не подозревали, что Гитлер уже более шести месяцев назад принял решение уничтожить их. Если же разведка поставила их в известность о переброске на Восток огромных германских сил, усиливавшейся с каждым днем, то они упустили время и не сделали необходимые шаги, которые следовало предпринять в этих обстоятельствах. Так, они дали Германии захватить все Балканы. Они ненавидели и презирали западные демократии; но в январе советское правительство еще могло при активной помощи Англии объединить четыре страны — Турцию, Румынию, Болгарию и Югославию, имевшие жизненное значение для него самого и его безопасности, и создать балканский фронт против Гитлера.

Советский Союз ничего не сделал, чтобы помешать разброду между ними, и в результате все эти страны, кроме Турции, были поглощены одна за другой. Война — это по преимуществу список ошибок, но история вряд ли знает ошибку, равную той, которую допустили Сталин и коммунистические вожди, когда отбросили все возможности на Балканах и лениво выжидали надвигавшегося на Россию страшного нападения или были неспособны понять, что их ждет. До тех пор мы считали их расчетливыми эгоистами. В тот период они оказались к тому же простаками.

Сила, масса, мужество и выносливость матушки России еще должны были быть брошены на весы. Но если брать за критерий стратегию, политику, прозорливость и компетентность, то Сталин и его комиссары показали себя в тот момент Второй мировой войны совершенно недальновидными.

* * *

До конца марта я не был убежден, что Гитлер решился на смертельную войну с Россией, и не знал, насколько она близка. Донесения нашей разведки очень подробно показывали усиленные переброски германских войск к Балканским государствам и на их территорию, которыми ознаменовались первые три месяца 1941 года. В этих псевдонейтральных государствах наши агенты могли передвигаться довольно свободно и были в состоянии сообщать нам точные сведения о крупных германских силах, двигавшихся по железным и шоссейным дорогам на юго восток. Однако ни одно из таких передвижений не означало обязательно вторжение в Россию, и все они легко могли быть объяснены германскими интересами и политикой в Румынии и Болгарии, замыслами Германии в отношении Греции и ее соглашениями с Югославией и Венгрией. Гораздо труднее было получить сведения о колоссальной переброске сил через Германию на главный русский фронт, простиравшийся от Румынии до Балтики. Чтобы Германия на этом этапе, даже не очистив Балканы, начала новую большую войну с Россией — это, казалось мне, слишком хорошо, чтобы быть истиной.

Мы не знали содержания переговоров, происходивших в ноябре 1940 года между Молотовым, Гитлером и Риббентропом в Берлине, а равно и содержания переговоров и предполагаемых пактов, которые последовали за ними. Не было никаких признаков уменьшения германских сил, расположенных против нас на другом берегу Ла Манша. Германская авиация продолжала совершать сильные налеты на Англию. То, как советское правительство истолковало концентрацию германских войск в Румынии и Болгарии, явно примирившись с ней, сведения, которыми мы располагали относительно отправки в Германию из России больших и ценных грузов, очевидная общая заинтересованность обеих стран в завоевании и разделе Британской империи на Востоке — все это делало более вероятным, что Гитлер и Сталин скорее заключат сделку на наш счет, чем будут воевать друг с другом.

Наше объединенное разведывательное управление разделяло это мнение. 7 апреля оно заявило, что в Европе распространяются слухи о намерении немцев напасть на Россию. Хотя Германия, указывало управление, располагает на Востоке значительными силами и можно ожидать, что рано или поздно она будет воевать с Россией, представляется невероятным, чтобы она решила открыть сейчас еще один большой фронт. По мнению объединенного разведывательного управления, ее главной целью в 1941 году оставался разгром Соединенного Королевства.

Еще 23 мая это управление, в которое входили представители всех трех видов вооруженных сил, сообщало, что слухи о предстоящем нападении на Россию утихли и имеются сведения, что эти страны намерены заключить новое соглашение. Управление считало это вероятным, поскольку нужды затяжной войны требовали укрепления германской экономики. Германия могла получить от России необходимую помощь либо силой, либо в результате соглашения.

Управление считало, что Германия предпочтет последнее, хотя, чтобы облегчить достижение этого, будет пущена в ход угроза применения силы. Сейчас эта сила накапливалась. Имелось множество данных о строительстве на оккупированной немцами территории Польши шоссейных дорог и железнодорожных веток, о подготовке аэродромов и усиленной концентрации войск, включая войска и авиационные части с Балкан.

Наши начальники штабов были проницательнее своих советников и имели более определенное мнение.

«У нас имеются ясные указания, — предупреждали они 31 мая командование на Среднем Востоке, — что немцы сосредоточивают сейчас против России огромные сухопутные и военно воздушные силы. Используя их в качестве угрозы, они, вероятно, потребуют уступок, могущих оказаться весьма опасными для нас. Если русские откажут, немцы выступят».

Только 5 июня объединенное разведывательное управление сообщило, что, судя по масштабам германских военных приготовлений в Восточной Европе, на карту поставлен, видимо, более важный вопрос, чем экономическое соглашение. Возможно, Германия желает устранить со своей восточной границы потенциальную угрозу становящихся все более мощными советских вооруженных сил. Управление не считало пока возможным сказать, будет ли результатом этого война или соглашение. 10 июня оно заявило:

«Во второй половине июня мы станем свидетелями либо войны, либо соглашения».

И наконец, 12 июня оно сообщило:

«Сейчас имеются новые данные, свидетельствующие о том, что Гитлер решил покончить с помехами, чинимыми Советами, и напасть».

* * *

Я не довольствовался этой формой коллективной мудрости и предпочитал лично видеть оригиналы. Поэтому еще летом 1940 года я поручил майору Десмонду Мортону делать ежедневно подборку наиболее интересных сообщений, которые я всегда читал, составляя таким образом, иногда значительно раньше других, собственное мнение2.

Так, в конце марта 1941 года я с чувством облегчения и волнения прочитал сообщение, полученное от одного из наших самых надежных осведомителей, о переброске германских танковых сил по железной дороге из Бухареста в Краков и обратно. В этом сообщении говорилось, во первых, что, как только югославские министры подчинились диктату в Вене (это произошло 18 марта), три из пяти танковых дивизий, которые двигались через Румынию на юг, к Греции и Югославии, были посланы на север, к Кракову, и во вторых, что вся эта переброска была отменена после революции в Белграде и три танковые дивизии были отправлены обратно в Румынию. Эту отправку и возвращение назад около 60 составов нельзя было скрыть от наших местных агентов.

Для меня это было вспышкой молнии, осветившей все положение на Востоке. Внезапная переброска к Кракову столь больших танковых сил, нужных в районе Балкан, могла означать лишь намерение Гитлера вторгнуться в мае в Россию. Отныне это казалось мне его несомненной основной целью. Тот факт, что революция в Белграде потребовала их возвращения в Румынию, мог означать, что сроки будут передвинуты с мая на июнь. Я немедленно сообщил эти важные известия Идену в Афины.

Я также изыскивал средства предостеречь Сталина, чтобы, обратив его внимание на угрожающую ему опасность, установить с ним связи наподобие тех, которые я поддерживал с президентом Рузвельтом. Я написал краткое и загадочное письмо, надеясь, что сам этот факт и то, что это было первое письмо, которое я посылал ему после моей официальной телеграммы от 25 июня 1940 года, рекомендовавшей сэра Стаффорда Криппса как посла, привлекут его внимание и заставят призадуматься.

Премьер министр — Стаффорду Криппсу

3 апреля 1941 года

Передайте от меня Сталину следующее письмо при условии, что оно может быть вручено лично вами.

«Я располагаю достоверными сведениями от надежного агента, что, когда немцы сочли Югославию пойманной в свою сеть, т. е. после 20 марта, они начали перебрасывать из Румынии в Южную Польшу три из своих пяти танковых дивизий. Как только они узнали о сербской революции, это передвижение было отменено. Ваше превосходительство легко поймет значение этих фактов».

Министр иностранных дел, вернувшийся к этому времени из Каира, добавил несколько замечаний:

«1. Если оказанный Вам прием даст Вам возможность развить доводы, Вы можете указать, что это изменение в дислокации германских войск говорит, несомненно, о том, что Гитлер из за выступления Югославии отложил теперь свои прежние планы создания угрозы советскому правительству. Если это так, то советское правительство сможет воспользоваться этим, чтобы укрепить собственное положение. Эта отсрочка показывает, что силы противника не являются неограниченными, и иллюстрирует преимущества, которые даст создание чего либо похожего на единый фронт.

2. Совершенно очевидно, что советское правительство может укрепить свое положение, оказав материальную помощь Турции и Греции и через последнюю — Югославии. Эта помощь могла бы настолько увеличить трудности немцев на Балканах, что им пришлось бы еще отложить свое нападение на Советский Союз, о подготовке которого свидетельствует столь много признаков. Если, однако, сейчас не будут использованы все возможности вставлять немцам палки в колеса, то через несколько месяцев опасность может возродиться.

3. Вы, конечно, не станете намекать, что мы сами просим у советского правительства какой то помощи или что оно будет действовать в чьих либо интересах, кроме своих собственных. Но мы хотим, чтобы оно поняло, что Гитлер намерен рано или поздно напасть на Советский Союз, если сможет; что одного его конфликта с нами еще недостаточно, чтобы помешать ему это сделать, если он не окажется одновременно перед особыми трудностями вроде тех, с которыми он сталкивается сейчас на Балканах, и что поэтому в интересах Советского Союза предпринять все возможные шаги, дабы помешать ему разрешить балканскую проблему так, как ему этого хочется».

Английский посол ответил лишь 12 апреля. Он сообщил, что перед самым получением моей телеграммы он сам направил Вышинскому пространное личное письмо, в котором перечислялся ряд случаев, когда советское правительство не противодействовало посягательствам немцев на Балканах. В письме содержался также настойчивый призыв, чтобы СССР в собственных интересах решился немедленно проводить энергичную политику сотрудничества со странами, все еще сопротивляющимися державам Оси в этом районе, если только он не хочет упустить последний шанс защитить собственные границы в союзе с другими.

«Если бы теперь, — писал он, — я передал через Молотова послание премьер министра, выражающее ту же мысль в гораздо более краткой и менее энергичной форме, то я опасаюсь, что единственным результатом было бы ослабление впечатления, уже произведенного моим письмом на Вышинского. Советское правительство, я уверен, не поняло бы, зачем понадобилось вручать столь официально такой краткий и отрывочный комментарий по поводу фактов, о которых оно, несомненно, уже осведомлено, и притом без какой либо определенной просьбы объяснить позицию советского правительства или предложений насчет действий с его стороны.

Я считал необходимым изложить Вам эти соображения, ибо я сильно опасаюсь, что вручение послания премьер министра не только ничего не дало бы, но и явилось бы серьезной тактической ошибкой. Если, однако, Вы не разделяете этой точки зрения, я, конечно, постараюсь в срочном порядке добиться свидания с Молотовым».

По этому поводу министр иностранных дел написал мне:

«В этой новой ситуации доводы сэра Стаффорда Криппса против вручения Вашего послания приобретают, мне думается, известную силу. Если Вы согласитесь, я предложил бы сообщить ему, что ему незачем вручать сейчас послание, но если Вышинский благожелательно отнесется к его письму, он должен изложить ему факты, содержащиеся в Вашем послании. Пока же я попрошу его как можно скорее передать нам по телеграфу содержание письма, которое он послал Вышинскому, и переслать нам текст при первой возможности».

Я был раздражен этим и происшедшей задержкой. Это было единственное послание перед нападением Германии, которое я направил непосредственно Сталину. Его краткость, исключительный характер сообщения, тот факт, что оно исходило от главы правительства и должно было быть вручено послом лично главе русского правительства, — все это должно было придать ему особое значение и привлечь внимание Сталина.

Премьер министр — министру иностранных дел

16 апреля 1941 года

Я придаю особое значение вручению этого личного послания Сталину. Я не могу понять, почему этому противятся. Посол не сознает военной значимости фактов. Прошу Вас выполнить мою просьбу.

И снова:

Премьер министр — министру иностранных дел

18 апреля 1941 года

Вручил ли сэр Стаффорд Криппс Сталину мое личное письмо с предостережением насчет германской опасности? Меня весьма удивляет такая задержка, учитывая значение, которое я придаю этой крайне важной информации.

Ввиду этого 18 апреля министр иностранных дел телеграфировал послу, велев ему вручить мое послание. Так как от сэра Стаффорда Криппса не было получено никакого ответа, я спросил, что же произошло.

Премьер министр — министру иностранных дел

30 апреля 1941 года

Когда сэр Стаффорд Криппс вручил мое послание Сталину? Не будете ли Вы так добры запросить его.

Министр иностранных дел — премьер министру

30 апреля 1941 года

Сэр Стаффорд Криппс направил послание Вышинскому 19 апреля, а Вышинский уведомил его письменно 23 апреля, что оно вручено Сталину.

Весьма сожалею, что по ошибке телеграммы, сообщающие об этом, не были посланы Вам вовремя. Прилагаю копии.

Вот что содержалось в этих приложениях:

Стаффорд Криппс, Москва — министру иностранных дел
19 апреля 1941 года

Сегодня я отправил текст послания Вышинскому, попросив передать его Сталину. Из Вашей телеграммы не было ясно, следовало ли включить комментарии в послание или же добавить от себя лично, и поэтому, ввиду моего письма Вышинскому от 11 апреля и моего вчерашнего свидания с ним, я предпочел воздержаться от добавления каких либо комментариев, которые могли быть только повторением.

Стаффорд Криппс, Москва — министру иностранных дел

22 апреля 1941 года

Сегодня Вышинский письменно уведомил меня, что послание вручено Сталину.

Я не могу составить окончательного суждения о том, могло ли мое послание, будь оно вручено с надлежащей быстротой и церемониями, изменить ход событий. Тем не менее я все еще сожалею, что мои инструкции не были выполнены должным образом. Если бы у меня была прямая связь со Сталиным, я, возможно, сумел бы предотвратить уничтожение столь большой части его авиации на земле.

* * *

Мы знаем теперь, что в своей директиве от 18 декабря Гитлер назначил вторжение в Россию на 15 мая и что в ярости, вызванной революцией в Белграде, он 27 марта отодвинул эту дату на месяц, а затем — до 22 июня. До середины марта переброска войск на севере на главный русский фронт не носила такого характера, чтобы для сокрытия ее немцам нужно было принимать какие либо особые меры. Однако 13 марта Берлин издал распоряжение закончить работу русских комиссий, действовавших на германской территории, и отослать их домой. Пребывание русских в этой части Германии могло быть разрешено только до 25 марта. В северном секторе уже сосредоточивались германские соединения. С 20 марта должна была начаться еще более крупная концентрация сил3.

22 апреля Советы пожаловались германскому министерству иностранных дел на продолжающиеся и усиливающиеся нарушения границы СССР германскими самолетами. С 27 марта по 18 апреля было зарегистрировано 80 таких случаев.

«Вполне вероятно, — говорилось в русской ноте, — что следует ожидать серьезных инцидентов, если германские самолеты будут и впредь перелетать через советскую границу».

В ответ немцы выдвинули ряд встречных жалоб на советские самолеты.

* * *

13 апреля из Москвы в Берлин прибыл Шуленбург. 28 апреля его принял Гитлер, который произнес перед своим послом тираду по поводу жеста русских в отношении Югославии. Шуленбург, судя по его записи этого разговора, пытался оправдать поведение Советов. Он сказал, что Россия встревожена слухами о предстоящем нападении Германии. Он не может поверить, что Россия когда нибудь нападет на Германию. Гитлер заявил, что события в Сербии послужили ему предостережением. То, что произошло там, является для него показателем политической ненадежности государств.

Но Шуленбург придерживался тезиса, лежавшего в основе всех его сообщений из Москвы.

«Я убежден, что Сталин готов пойти на еще большие уступки нам. Нашим экономическим представителям уже указали, что (если мы сделаем своевременно заявку) Россия сможет поставлять нам до 5 млн тонн зерна в год»4.

30 апреля Шуленбург вернулся в Москву, глубоко разочарованный свиданием с Гитлером. У него создалось ясное впечатление, что Гитлер склоняется к войне. Видимо, Шуленбург даже пытался предупредить на этот счет русского посла в Берлине Деканозова и вел упорную борьбу в эти последние часы своей политики, направленной к русско германскому взаимопониманию.

Официальный глава германского министерства иностранных дел Вайцзекер, несомненно, дал своему начальству хороший совет, и мы можем только радоваться, что оно не последовало этому совету. Вот что написал он по поводу этого свидания:

Вайцзекер, Берлин — Риббентропу

28 апреля 1941 года

Я могу выразить одной фразой свои взгляды на русско германский конфликт. Если бы каждый русский город, обращенный в пепел, имел для нас такую же ценность, как потопленный английский военный корабль, я предложил бы начать германо русскую войну этим летом. Но я считаю, что мы победили бы Россию лишь в военном отношении и, с другой стороны, проиграли бы в экономическом отношении.

Может быть, и соблазнительно нанести коммунистической системе смертельный удар, и можно также сказать, что логика вещей требует, чтобы Евразийский континент был противопоставлен англосаксам и их сторонникам. Но единственное решающее соображение заключается в том, ускорит ли это падение Англии.

Мы должны различать две возможности:

а) Англия близка к краху. Если мы примем эту посылку, то, создав себе нового противника, мы лишь ободрим Англию. Россия не является потенциальным союзником англичан. Англия не может ожидать от России ничего хорошего. В России не связывают никаких надежд с отсрочкой краха Англии так же, как вместе с Россией мы не уничтожаем никаких надежд Англии.

б) Если мы не верим в близкий крах Англии, тогда напрашивается мысль, что, применив силу, мы должны будем снабжать себя за счет советской территории.

Я считаю само собой разумеющимся, что мы успешно продвинемся до Москвы и дальше. Однако я весьма сомневаюсь, будем ли мы в состоянии воспользоваться завоеванным ввиду известного пассивного сопротивления славян. Я не вижу в русском государстве какой либо действенной оппозиции, способной заменить коммунистическую сис¬тему, войти в союз с нами и быть нам полезной. Поэтому нам, вероятно, пришлось бы считаться с сохранением сталинской системы в Восточной России и в Сибири и с возобновлением военных действий весной 1942 года. Окно в Тихий океан осталось бы закрытым.

Нападение Германии на Россию послужило бы лишь источником моральной силы для англичан. Оно было бы истолковано ими как неуверенность Германии в успехе ее борьбы против Англии. Тем самым мы не только признали бы, что война продлится еще долго, но и могли бы действительно затянуть ее вместо того, чтобы сократить.

Продолжение

О книге Уинстона Черчилля «Вторая мировая война»

Советы и Немезида

Глава из книги Уинстона Черчилля «Вторая мировая война». Часть вторая

Начало

7 мая Шуленбург с надеждой сообщил, что Сталин стал председателем Совета народных комиссаров вместо Молотова и тем самым — главой правительства Советского Союза.

«Причину этого можно искать в допущенных за последнее время ошибках во внешней политике, приведших к охлаждению сердечных германо советских отношений, к установлению и сохранению которых сознательно стремился Сталин.

На своем новом посту Сталин берет на себя ответственность за все акты правительства как во внутренней, так и во внешней областях… Я убежден, что Сталин использует свое новое положение, чтобы лично принять участие в поддержании и развитии хороших отношений между Советами и Германией».

Германский военно морской атташе в сообщении из Москвы следующим образом выразил ту же точку зрения:

«Сталин — оплот германо советского сотрудничества».

Примеры умиротворения русскими Германии множились. 3 мая Россия официально признала прогерманское правительство Рашида Али в Ираке. 7 мая из России были высланы дипломатические представители Бельгии и Норвегии. Был вышвырнут даже югославский посланник. В начале июня из Москвы была изгнана греческая миссия. Как писал впоследствии в своем докладе о военной экономике рейха заведующий экономическим отделом германского военного министерства генерал Томас, «русские выполняли свои поставки до самого кануна нападения, и в последние дни доставка каучука с Дальнего Востока производилась курьерскими поездами».

Мы, конечно, не располагали полной информацией о настроениях в Москве, но цели Германии казались ясными и понятными. 16 мая я телеграфировал генералу Смэтсу:

«Похоже на то, что Гитлер накапливает силы против России. На север с Балкан и на восток из Германии и Франции идет непрерывное движение войск, танковых сил и самолетов».

Сталин, должно быть, старался изо всех сил сохранить свои иллюзии в отношении политики Гитлера. 13 июня, после еще одного месяца усиленной переброски и развертывания германских войск, Шуленбург смог телеграфировать германскому министерству иностранных дел:

«Народный комиссар Молотов только что вручил мне текст следующего сообщения ТАСС, которое будет передано сегодня вечером по радио и опубликовано завтра в газетах:

„Еще до приезда английского посла в СССР Криппса в Лондон, особенно же после его приезда, в английской и вообще в иностранной печати стали муссироваться слухи о „близости войны между СССР и Германией“. По этим слухам:

1. Германия будто бы предъявила СССР претензии территориального и экономического характера, и теперь идут переговоры между Германией и СССР о заключении нового соглашения между ними.

2. СССР будто бы отклонил эти претензии, в связи с чем Германия стала сосредоточивать свои войска у границ СССР с целью нападения на СССР.

3. Советский Союз в свою очередь будто бы стал усиленно готовиться к войне с Германией и сосредоточивает войска у границ последней.

Несмотря на очевидную бессмысленность этих слухов, ответственные круги в Москве все же сочли необходимым заявить, что эти слухи являются неуклюжей пропагандой враждебных СССР и Германии сил, заинтересованных в дальнейшем расширении и развязывании войны“».

Гитлер имел все основания быть довольным успехом своих мер, принятых им в целях обмана и сокрытия своих истинных намерений, а также настроениями своей жертвы5.

Последний просчет Молотова стоит того, чтобы рассказать о нем.

Шуленбург, Москва — германскому министерству иностранных дел

22 июня 1941 года 1 час 17 минут утра

Сегодня в 9 часов 30 минут вечера Молотов вызвал меня к себе в кабинет. Упомянув о сообщениях относительно неоднократных нарушений границы германскими самолетами и заметив, что Деканозову поручено в связи с этим посетить министра иностранных дел Германии, Молотов заявил следующее:

«Имеется ряд указаний на то, что германское правительство недовольно советским правительством. Ходят даже слухи о предстоящей войне между Германией и Советским Союзом. Они подкрепляются тем фактом, что Германия никак не реагировала на сообщение ТАСС от 15 июня и что это сообщение не было даже опубликовано в Германии. Советское правительство не в состоянии понять причин недовольства Германии». Если такое недовольство вызвал в свое время югославский вопрос, то он (Молотов) считает, что он разъяснил этот вопрос в своих прежних сообщениях, и к тому же это дело прошлое. Он был бы признателен, если бы я мог сказать ему, чем вызвано нынешнее положение в отношениях между Германией и Советской Россией.

Я сказал, что не могу ответить на его вопрос, так как не располагаю нужной информацией, но что я передам его заявление в Берлин«.

Однако на деле все получилось по другому. Германское правительство не отреагировало на заявление ТАСС, тогда как советский народ и (что особенно пагубно) его вооруженные силы были дезориентированы за неделю до начала войны: вместо повышения бдительности их призывали к благодушию. Но час пробил.

Риббентроп, Берлин — Шуленбургу

21 июня 1941 года

1. По получении этой телеграммы весь шифрованный материал, еще находящийся там, подлежит уничтожению. Радиостанцию надо привести в негодность.

2. Уведомите, пожалуйста, тотчас же Молотова, что вы должны сделать ему срочное сообщение и поэтому хотели бы немедленно посетить его. Затем сделайте ему следующее заявление:

«…Правительство Германии заявляет, что советское правительство, вопреки взятым на себя обязательствам,

1) не только продолжало, но даже усилило свои подрывные действия в отношении Германии и Европы;

2) проводит все более антигерманскую внешнюю политику;

3) сосредоточило все свои силы в состоянии готовности на германской границе.

Тем самым советское правительство нарушило свои договоры с Германией и собирается напасть с тыла на Германию, ведущую борьбу за существование. Поэтому фюрер приказал германским вооруженным силам отразить эту угрозу всеми средствами, имеющимися в их распоряжении».

Прошу не вступать ни в какое обсуждение данного заявления. Правительство Советской России обязано обеспечить безопасность сотрудников посольства.

В 4 часа утра 22 июня Риббентроп передал русскому послу в Берлине официальный документ об объявлении войны. На рассвете Шуленбург явился в Кремль к Молотову. Последний молча выслушал заявление, зачитанное германским послом, и затем заметил:

«Это война. Ваши самолеты только что подвергли бомбардировке около 10 беззащитных деревень. Вы считаете, что мы заслужили это?».

Ввиду сообщения ТАСС нам было бесполезно прибавлять что либо к различным предостережениям, которые Иден делал советскому послу в Лондоне. Точно так же мне незачем было возобновлять личные попытки открыть глаза Сталину на угрожавшую ему опасность. Еще более точную информацию постоянно посылали советскому правительству Соединенные Штаты, но, что бы мы ни делали, мы не были в состоянии пробить стену слепой предубежденности и предвзятых мнений, которую Сталин воздвиг между собой и страшной истиной.

Хотя, по подсчетам немцев, на советских границах было сосредоточено 186 русских дивизий, из которых 119 находились на германском фронте, русские армии были в значительной степени застигнуты врасплох. Немцы не обнаружили никаких признаков наступательных приготовлений в передовой полосе, и русские войска прикрытия были быстро смяты. На русских аэродромах повторилось в гораздо больших масштабах нечто вроде той катастрофы, которая постигла 1 сентября 1939 года польскую авиацию.

На рассвете много сотен русских самолетов было застигнуто врасплох и уничтожено, прежде чем они успели подняться в воздух. Злобный бред, распространявшийся советской пропагандистской машиной в ночном эфире по адресу Англии и Соединенных Штатов, был заглушен на заре германской канонадой. Злые не всегда умны — так же, как диктаторы не всегда правы.

* * *

Нельзя закончить этот рассказ, не упомянув об ужасной политике, принятой Гитлером по отношению к его новым врагам и проводившейся в обстановке смертельной борьбы на обширных бесплодных или опустошенных землях и в условиях ужасной зимы. На совещании 14 июня 1941 года он отдал устные приказы, которые в значительной степени определили поведение германской армии по отношению к русским войскам и населению и привели к множеству жестоких и варварских поступков. Согласно документам Нюрнбергского процесса, генерал Гальдер показал:

«Перед нападением на Россию фюрер созвал совещание всех командующих и лиц, связанных с верховным командованием, по вопросу о предстоящем нападении на Россию. Я не могу припомнить точной даты этого совещания… На этом совещании фюрер заявил, что методы, используемые в войне против русских, должны отличаться от методов, применяемых против Запада… Он сказал, что борьба между Россией и Германией — это русская борьба. Он заявил, что, поскольку русские не подписали Гаагской конвенции, в обращении с их военнопленными не следует придерживаться статей этой конвенции… Он также сказал, что так называемые комиссары не должны рассматриваться как военнопленные«6.

Кейтель в свою очередь заявил:

«Гитлер упирал главным образом на то, что это решающая битва между двумя идеологиями и что этот факт исключает возможность применения в этой войне [с Россией] методов, которые были известны нам, военным, и которые считались единственно правильными согласно международному праву».

* * *

В пятницу вечером, 20 июня, я выехал один в Чекерс. Я знал, что нападение Германии на Россию является вопросом дней, а может быть, и часов. Я намеревался выступить в субботу вечером по радио с заявлением по этому вопросу. Разумеется, мое выступление должно было быть составлено в осторожных выражениях, тем более что в тот момент советское правительство, в одно и то же время высокомерное и слепое, рассматривало каждое наше предостережение как попытку потерпевших поражение увлечь за собой к гибели и других. Поразмыслив в машине, я отложил свое выступление до вечера воскресенья, когда, как я думал, все станет ясным. Таким образом, суббота прошла в обычных трудах.

За пять дней до этого, 15 июня, я послал президенту Рузвельту следующую телеграмму:

Бывший военный моряк — президенту Рузвельту
Судя по сведениям из всех источников, имеющихся в моем распоряжении, в том числе и из самых надежных, в ближайшее время немцы совершат, по видимому, нападение на Россию. Главные германские армии дислоцированы на всем протяжении от Финляндии до Румынии, и заканчивается сосредоточение последних авиационных и танковых сил.

Карманный линкор «Лютцов», высунувший вчера свой нос из Скагеррака и моментально торпедированный самолетами нашей береговой авиации, вероятно, направлялся на север, чтобы укрепить военно морские силы на арктическом фланге.

Если разразится эта новая война, мы, конечно, окажем русским всемерное поощрение и помощь, исходя из того принципа, что враг, которого нам нужно разбить, — это Гитлер. Я не ожидаю какой либо классовой политической реакции здесь и надеюсь, что германо русский конфликт не создаст для Вас никаких затруднений.

Американский посол, проводивший уик энд у меня, привез ответ президента на мое послание. Президент обещал, что, если немцы нападут на Россию, он немедленно публично поддержит «любое заявление, которое может сделать премьер министр, приветствуя Россию как союзника». Уайнант передал устно это важное заверение.

* * *

Когда я проснулся утром 22 июня, мне сообщили о вторжении Гитлера в Россию. Уверенность стала фактом. У меня не было ни тени сомнения, в чем заключаются наш долг и наша политика. Не сомневался я и в том, что именно мне следует сказать. Оставалось лишь составить заявление. Я попросил немедленно известить, что в 9 часов вечера я выступлю по радио. В этот момент ко мне в спальню вошел с подробными известиями генерал Дилл, поспешивший из Лондона. Немцы вторглись в Россию на широчайшем фронте, застигли на аэродромах врасплох значительную часть советской авиации и, по видимому, двигались вперед с огромной быстротой и стремительностью.

Начальник имперского генерального штаба добавил:

«Я полагаю, что они огромными массами будут попадать в окружение».

Весь день я работал над своим заявлением. Я не имел времени проконсультироваться с военным кабинетом, да в этом и не было необходимости. Я знал, что в этом вопросе мы все мыслим одинаково. Иден, лорд Бивербрук и сэр Стаффорд Криппс — он покинул Москву 10 июня — также находились со мной в течение всего дня.

* * *

В связи с этим может представить интерес рассказ моего личного секретаря Колвилла, дежурившего эту субботу и воскресенье в Чекерсе.

«1. В субботу, 21 июня, я приехал в Чекерс перед самым обедом. Там гостили г н и г жа Уайнант, г н и г жа Иден и Эдуард Бриджес. За обедом Черчилль сказал, что нападение Германии на Россию является теперь неизбежным и что, по его мнению, Гитлер рассчитывает заручиться сочувствием капиталистов и правых в Англии и США. Гитлер, однако, ошибается в своих расчетах. Мы окажем России всемерную помощь. Уайнант сказал, что то же самое относится и к США.

После обеда, когда я прогуливался с Черчиллем по крокетной площадке, он вернулся к этой теме, и я спросил, не будет ли это для него, злейшего врага коммунистов, отступлением от принципа. Черчилль ответил: „Нисколько. У меня лишь одна цель — уничтожение Гитлера, и это сильно упрощает мою жизнь. Если бы Гитлер вторгся в ад, я по меньшей мере благожелательно отозвался бы о сатане в палате общин“.

2. На следующее утро я был разбужен в 4 часа телефонным звонком из министерства иностранных дел, откуда сообщили, что Германия напала на Россию. Премьер министр всегда говорил, чтобы его не будили ни в коем случае, разве только если начнется вторжение [в Англию]. Поэтому я отложил сообщение до 8 часов утра. Единственным его замечанием было: „Передайте на радиостанцию БРК, что я выступлю сегодня в 9 часов вечера“.

Он начал готовить свою речь в 11 часов утра и, если не считать завтрака, на котором присутствовали сэр Стаффорд Криппс, лорд Крэнборн и лорд Бивербрук, посвятил ей весь день… Речь была готова лишь без двадцати девять».

В своем выступлении я сказал:

«Нацистскому режиму присущи худшие черты коммунизма. У него нет никаких устоев и принципов, кроме алчности и стремления к расовому господству. По своей жестокости и яростной агрессивности он превосходит все формы человеческой испорченности. За последние 25 лет никто не был более последовательным противником коммунизма, чем я. Я не возьму обратно ни одного слова, которое я сказал о нем.

Но все это бледнеет перед развертывающимся сейчас зрелищем. Прошлое с его преступлениями, безумствами и трагедиями исчезает. Я вижу русских солдат, стоящих на пороге своей родной земли, охраняющих поля, которые их отцы обрабатывали с незапамятных времен. Я вижу их охраняющими свои дома, где их матери и жены молятся — да, ибо бывают времена, когда молятся все, — о безопасности своих близких, о возвращении своего кормильца, своего защитника и опоры. Я вижу десятки тысяч русских деревень, где средства к существованию с таким трудом вырываются у земли, но где существуют исконные человеческие радости, где смеются девушки и играют дети. Я вижу, как на все это надвигается гнусная нацистская военная машина с ее щеголеватыми, бряцающими шпорами прусскими офицерами, с ее искусными агентами, только что усмирившими и связавшими по рукам и ногам десяток стран. Я вижу также серую вымуштрованную послушную массу свирепой гуннской солдатни, надвигающейся, подобно тучам ползущей саранчи. Я вижу в небе германские бомбардировщики и истребители с еще незажившими рубцами от ран, нанесенных им англичанами, радующиеся тому, что они нашли, как им кажется, более легкую и верную добычу.

За всем этим шумом и громом я вижу кучку злодеев, которые планируют, организуют и навлекают на человечество эту лавину бедствий…

Я должен заявить о решении правительства Его Величества, и я уверен, что с этим решением согласятся в свое время великие доминионы, ибо мы должны высказаться сразу же, без единого дня задержки. Я должен сделать заявление, но можете ли вы сомневаться в том, какова будет наша политика? У нас лишь одна единственная неизменная цель. Мы полны решимости уничтожить Гитлера и все следы нацистского режима. Ничто не сможет отвратить нас от этого, ничто.

Мы никогда не станем договариваться, мы никогда не вступим в переговоры с Гитлером или с кем либо из его шайки. Мы будем сражаться с ним на суше, мы будем сражаться с ним на море, мы будем сражаться с ним в воздухе, пока, с Божьей помощью, не избавим землю от самой тени его и не освободим народы от его ига. Любой человек или государство, которые борются против нацизма, получат нашу помощь. Любой человек или государство, которые идут с Гитлером, — наши враги… Такова наша политика, таково наше заявление. Отсюда следует, что мы окажем России и русскому народу всю помощь, какую только сможем. Мы обратимся ко всем нашим друзьям и союзникам во всех частях света с призывом придерживаться такого же курса и проводить его так же стойко и неуклонно до конца, как это будем делать мы…

Это не классовая война, а война, в которую втянуты вся Британская империя и Содружество наций без различия расы, вероисповедания или партии. Не мне говорить о действиях Соединенных Штатов, но я скажу, что если Гитлер воображает, будто его нападение на Советскую Россию вызовет малейшее расхождение в целях или ослабление усилий великих демократий, которые решили уничтожить его, то он глубоко заблуждается. Напротив, это еще больше укрепит и поощрит наши усилия спасти человечество от его тирании. Это укрепит, а не ослабит нашу решимость и наши возможности.

Сейчас не время морализировать по поводу безумия стран и правительств, которые позволили разбить себя поодиночке, когда совместными действиями они могли бы спасти себя и мир от этой катастрофы. Но, когда несколько минут назад я говорил о кровожадности и алчности Гитлера, соблазнявших и толкнувших его на авантюру в России, я сказал, что за его преступлением скрывается один более глубокий мотив. Он хочет уничтожить русскую державу потому, что в случае успеха надеется отозвать с Востока главные силы своей армии и авиации и бросить их на наш остров, который, как ему известно, он должен завоевать, или же ему придется понести кару за свои преступления.

Его вторжение в Россию — это лишь прелюдия к попытке вторжения на Британские острова. Он, несомненно, надеется, что все это можно будет осуществить до наступления зимы и что он сможет сокрушить Великобританию прежде, чем вмешаются флот и авиация Соединенных Штатов. Он надеется, что сможет снова повторить в большем масштабе, чем когда либо, тот процесс уничтожения своих врагов поодиночке, благодаря которому он так долго преуспевал и процветал, и что затем будет расчищена сцена для последнего акта, без которого были бы тщетны все его завоевания, а именно для покорения своей воле и подчинения своей системе Западного полушария.

Поэтому опасность, угрожающая России, — это опасность, грозящая нам и Соединенным Штатам, точно так же как дело каждого русского, сражающегося за свой очаг и дом, — это дело свободных людей и свободных народов во всех уголках земного шара. Усвоим же уроки, уже преподанные нам столь горьким опытом. Удвоим свои усилия и будем бороться сообща, сколько хватит сил и жизни«.


1 Оксфордский словарь английского языка.

2 Премьер министр — генералу Исмею 5 августа 1940 года:

«Я не хочу, чтобы получаемые сообщения отбирались и обрабатывались различными сотрудниками разведки. Майор Мортон будет пока это делать для меня и представлять на мое рассмотрение то, что он считает особенно важным. Он должен получить доступ ко всей информации и представлять мне подлинные документы в их первоначальном виде».

3 Nazi Soviet Relations. P. 279.

4 Nazi Soviet Relations. P. 332.

5 Это был последний акт дипломатической карьеры графа Шуленбурга. В конце 1943 г. его имя называют в кругах участников тайного заговора против Гитлера в Германии в качестве кандидата на пост министра иностранных дел в правительстве, которое должно было сменить нацистский режим. Это объяснялось тем, что он считался особенно подходящей фигурой для заключения сепаратного мира со Сталиным. После покушения на Гитлера в июле 1944 г. Шуленбург был арестован нацистами и заключен в тюрьму. 10 ноября он был казнен.

6 Nuremberg Documents. Part VI. P. 310. Nuremberg Documents. Part XI. P. 16.

О книге Уинстона Черчилля «Вторая мировая война»

Бренды

Одна из 80 концепций из книги Филипа Котлера «Маркетинг от А до Я»

Брендом может быть все что угодно: Coca-Cola, FedEx, Porsche, Нью-Йорк, Соединенные Штаты, Мадонна и вы — да-да, лично вы! Бренд — это любая этикетка, наделенная смыслом и вызывающая ассоциации. Хороший бренд делает нечто большее — он придает продукту или услуге особую окраску и неповторимое звучание.

Рассел Хэнлин, глава компании Sunkist Growers, замечает: «Апельсин — это апельсин <…> просто апельсин. Если только он не окажется вдруг апельсином Sunkist, — носителем бренда, который знают и которому доверяют 80% потребителей». То же самое мы можем сказать и в отношении Starbucks. Есть просто кофе, и есть кофе Starbucks. Важен ли бренд? Вот что думал по этому поводу Роберто Гисуэта, покойный глава компании Coca-Cola: «Все наши заводы и фабрики завтра могут сгореть дотла, но это не окажет существенного влияния на ценность нашей компании; эта ценность определяется репутацией нашей марки и нашими коллективными знаниями». Та же мысль высказана в рекламном буклете фирмы Johnson & Johnson: «Название и торговая марка нашей компании — главное, что у нас есть, они во много раз ценнее всех прочих активов».

Создание бренда требует от компании напряженной работы. Дэвид Огилви утверждал: «Провести сделку способен любой болван, а чтобы построить бренд, нужны талант, вера и упорство».

Признак по-настоящему хорошего бренда — предпочтение, оказываемое ему потребителем. Harley Davidson — замечательный бренд, поскольку люди, которые ездят на мотоциклах Harley Davidson, верны им и практически никогда не переходят на другие марки. Точно так же пользователи компьютеров Apple Macintosh ни за что на свете не променяют свой любимый бренд на Microsoft.

Широкая известность бренда приносит дополнительную прибыль. Цель брендинга, по утверждению одного циника, в том, чтобы «получить за продукт больше, чем он стоит». Это, конечно, очень узкий взгляд, на самом деле бренд дает владельцу и другие, более существенные блага. На основании торговой марки потребитель определяет ожидаемое качество и другие свойства товара, то, какие услуги будут предоставляться, — а за все это стоит заплатить несколько больше.

Марка экономит людям время, а время, как известно, — деньги. Нил Фицджеральд, глава компании Unilever, сказал по этому поводу: «Бренд — это хранилище доверия, значимость которого возрастает по мере расширения выбора. Люди хотят упростить свою жизнь».

Бренд равносилен контракту с потребителем, оговаривающим его, бренда, обязательства. Подобный контракт должен быть честным. Бренд гостиничной сеть Motel 6, к примеру, предполагает чистые номера, низкие цены и хорошее обслуживание, но в него не заложена ни роскошная меблировка, ни огромная ванная комната.

Как же создается бренд? Ошибочно думать, что это — дело рекламы. Реклама только привлекает внимание к бренду, вызывает интерес к нему, разговоры о нем — и все. Строительство бренда — комплексный процесс, в котором применяется целый ряд различных инструментов, включая рекламу, связи с общественностью (PR), спонсорство, маркетинговые мероприятия, благотворительные акции, клубы, публичные выступления и т.д.

Эффективнее — но и сложнее — не просто дать рекламу, а привлечь к своей марке внимание СМИ. Журналистам отнюдь не безразличны наиболее интересные продукты и услуги, такие, например, как Palm, Viagra, Starbucks или eBay. С новым брендом нужно связать некую новую категорию, интригующее слово, яркую историю. Если эту историю подхватят пресса и телевидение, люди, познакомившись с ней, передадут рассказ своим знакомым, и те станут больше доверять бренду, чем если бы знали о нем только из рекламы. Реклама по определению пристрастна, и она не может оказать такого влияния на потребителя, как мнение, исходящее из независимого источника.

Не рекламируйте бренд — живите с ним. В конечном итоге бренд строят работники компании, создавая товар, который нравится клиентам. Отвечает ли опыт, связанный с брендом, заложенному в него обещанию? Именно об этом компаниям следует заботиться в первую очередь.

Удачный выбор названия приносит, конечно, большую пользу. Поясним это на примере. Группе испытуемых показали фотографии двух красивых женщин и предложили отдать предпочтение одной из них. Голоса разделились примерно поровну. Потом экспериментатор изменил условия: сообщил, что одну из женщин зовут Гертрудой, а другую — Дженнифер. На этот раз женщине по имени Дженнифер было отдано 80% голосов.

Хороший бренд — единственное, что может обеспечить доходы выше средних в течение длительного времени. И его преимущества лежат не только в рациональной, но и в эмоциональной сфере. Бренд-менеджеры часто опираются преимущественно на рациональные доводы — качество, цену, условия продажи, — которые мало что дают для создания связи между брендом и потребителем. Удачные бренды сильнее воздействуют на эмоции. В будущем на них ляжет и социальная ответственность, так как они в состоянии реально повлиять на судьбы людей, целых стран и всего мира.

Марка Virgin, принадлежащая Ричарду Брэнсону, вызывает ассоциации с чем-то забавным и необычным. Эти атрибуты присущи всем проявлениям рыночной активности Virgin. Полет на самолете компании Virgin Atlantic Airways может сопровождаться сеансами массажа или выступлением рок-группы. На борту самолета может быть устроено настоящее казино. Летный состав отличается жизнерадостностью и любовью к шуткам. Брэнсон демонстрирует всему миру свое бесстрашие, устраивая такие акции, как кругосветное путешествие на воздушном шаре, а на презентацию одежды для новобрачных Virgin Bride он явился в платье невесты.

Компания должна понимать, какой смысл она вкладывает в свой бренд. Что должно значить для потребителя имя Sony, Burger King или Cadillac? Бренду нужна индивидуальность, он существует и развивается за счет неких особенностей, отличительных черт. И черты эти должны пронизывать всю маркетинговую деятельность компании.

Определившись с атрибутом (атрибутами) своей торговой марки, вам следует выражать его (их) во всем, что делается в рамках маркетинга. Ваши люди должны стать носителями духа бренда как на корпоративном, так и на профессиональном уровне. Если, к примеру, компания заявляет о своем инновационном характере, ей необходимо набирать и обучать смелых новаторов, поощрять изобретательство. Причем для каждой должности — мастера цеха, водителя фургона, бухгалтера, торгового агента — нужно определить, в чем на ней может проявляться инновационность.

Индивидуальность бренда существенна и с точки зрения отношений компании с ее партнерами. Например, нельзя позволять дилеру компрометировать бренд, снижая цену по сравнению с другими дилерами, — он обязан поддерживать бренд и не ронять его достоинства.

Успех бренда может побудить компанию к тому, чтобы начать выпускать под тем же брендом какие-то еще свои продукты. Они могут относиться как к той же категории, что и первоначальный продукт (так называемое расширение продуктового ряда, или расширение линейки), так и к новой категории (расширение бренда). Распространение бренда на новую отрасль называют растяжением бренда.

Смысл расширения продуктового ряда в том, что компания, пользуясь высокой репутацией своего продукта определенной категории, экономит средства, которые ей пришлось бы потратить на представление нового названия. Так, мы видим в магазинах новые супы Campbell Soup с широко известной красной этикеткой. Но здесь необходимо соблюдать определенные правила: одновременно с выводом на рынок новых супов следует снять с продажи прежние ассортиментные позиции, ставшие нерентабельными. И все равно остается риск, что новые продукты вытеснят основной ассортимент, а рост дохода при этом не покроет дополнительных издержек. Неудачное расширение продуктового ряда способно привести к падению производительности, возрастанию издержек сбыта, недовольству потребителей и, соответственно, к снижению доходов предприятия в целом. В некоторых случаях такое расширение, безусловно, оправданно, однако злоупотреблять им в любом случае не стоит.

Расширение бренда сопряжено с бoльшим риском. Я могу покупать суп Campbell и не обращать никакого внимания на воздушную кукурузу с такой же этикеткой. Растяжение бренда еще рискованней. Купили бы вы автомобиль марки Coca- Cola?

Известные компании нередко склонны считать, что известность их бренда позволит им с тем же успехом работать с какими-то иными категориями продукции. Но что вы можете сказать о компьютерах Xerox или о соусе сальса от Heinz? Может ли HP iPАQ Pocket PC тягаться с карманным компьютером Palm, а ацетаминофен фирмы Bayer — с тайленолом? Будет ли электроника, которой торгует компания Amazon, продаваться с тем же успехом, что и книги? Очень часто версия продукта выпускается по принципу «а я чем хуже?» и, конечно, проигрывает лидерам рынка.

В таких ситуациях имеет куда больший смысл присвоить новому товару новое имя, а не имя компании, обладающее вполне определенной смысловой нагрузкой. Название компании ассоциируется с чем-то более или менее знакомым, но никак не с чем-то новым. В некоторых компаниях это понимают. Не случайно, например, автомобиль высшего класса от компании Toyota называется не Toyota Upscale, а Lexus, новый компьютер компании Apple — не Apple-IV, а Macintosh. Levi’s выпустила новые брюки под маркой Dockers, а вовсе не Levi’s Cottons, Sony присвоила новой игровой приставке название PlayStation, но не Sony Videogame; Black & Decker выпускает усовершенствованные электроинструменты под маркой De-Walt — не Black & Decker Plus. Появление нового бренда становится темой, привлекающей внимание СМИ, дает пищу для разговоров. Новый бренд нуждается в доверии, формированию которого в большей степени способствует не реклама, а именно информационная или пропагандистская кампания.

Впрочем, у любого правила есть исключения. Так, Ричард Брэнсон присвоил марку «Virgin» нескольким дюжинам предприятий. Среди них — Virgin Atlantic Airways (авиакомпания), Virgin Holidays (туристическая фирма), Virgin Limited Edition (гостиничная сеть), Virgin Trains (железнодорожная компания), Virgin Limousines (служба аренды автомобилей с шофером), Virgin Radio (радиостанция), Virgin Books (издательство и книготорговая сеть) и Virgin Drinks (производитель напитков, включая Virgin Cola и Virgin Vodka). Имя Ральфа Лорена можно найти не только на многих предметах одежды, но и на предметах домашнего обихода. В таких случаях компания непременно должна задаваться вопросом: не потеряет ли бренд смысл при дальнейшем растяжении?

Эл Райс и Джек Траут, два маститых маркетолога, считают, что расширения продуктового ряда и бренда в большинстве случаев вредны, поскольку они размывают бренд. На их взгляд, название «кока-кола» должно относиться только к прохладительному напитку, причем обязательно в знаменитой бутылке объемом в восемь унций. Если же сегодня вы попросите кокаколу, вам предложат уточнить, какую именно: классическую, классическую без кофеина, диетическую, диетическую с лимоном, ванильную или вишневую, в бутылке или в жестяной банке. Иными словами, название задает довольно широкий диапазон продуктов.

Очень серьезное внимание следует обращать на ценообразование. Когда Lexus стал бороться с Mercedes за американский рынок, компания Mercedes-Benz и не подумала снижать цены. Некоторые менеджеры даже предложили, наоборот, несколько поднять их, чтобы подчеркнуть связанный с брендом престиж, которого не может предложить Lexus.

Однако наценка на бренд имеет тенденцию к сокращению. В прошлом за ведущую марку можно было уверенно назначать цену на 15—40% выше средней, сегодня же разрыв сократился до 5—15%. В прежнее время, когда качество продукции было неравномерным, мы соглашались платить больше за лучший бренд. Теперь же все марки, в общем, неплохи, включая даже собственные бренды магазинов (по-видимому, дело в высоких национальных стандартах, обязательных для соблюдения всеми производителями). Зачем же платить больше, чтобы произвести впечатление на окружающих (за исключением особо престижных брендов, таких как Mercedes)?

В периоды экономической депрессии приверженность покупателя любимой торговой марке уступает место соображениям экономии. Лояльность клиентов — если она наблюдается — может быть связана просто-напросто с инерцией или отсутствием лучшего предложения. Как кто-то заметил, «двадцатипроцентная скидка лечит все».

Судьба брендов компании находится в руках ее брендменеджеров. Но Ларри Лайт, специалист в этой области, не считает, что они хорошо справляются со своей работой. «Брендам, — сетует Лайт, — нет нужды умирать. Но их можно убить. Дракулы от маркетинга высасывают из них все жизненные соки. За бренды торгуются, их принижают, обменивают и портят. Вместо того чтобы управлять тем ценнейшим активом, которым является бренд, мы совершаем самоубийство бренда, нанося ему раны из-за излишнего внимания к ценам и сделкам».

Порой деятельность структур, осуществляющих управление брендами, начинает противоречить практике эффективного взаимодействия с клиентами. Бренд-менеджеры могут сосредоточить все свое внимание на продукции и марке, совершенно забыв о потребителе. Можно назвать это близорукостью брендменеджмента (Brand management myopia — термин построен по аналогии с marketing myopia (название знаменитой статьи Теодора Левитта, которое было переведено на русский язык как «маркетинговая близорукость»). — Прим. ред.).

Маркетологи Хайди Шульц и Дон Шульц пишут, что модель, выработанная для продуктов массового спроса, все меньше подходит для построения бренда. В особенности это верно в случае сервисных и технологических фирм, финансовых организаций, В2В-предприятий и даже B2C-предприятий (Schultz, Heidi F., Schultz, Don E. Why the Sock Puppet Got Sacked. // Marketing Management, 2001, July-August. Pр. 35–39.) сравнительно небольшого размера. По мнению исследователей, с ускоренным развитием информационного пространства и систем обмена сообщениями массовая реклама утрачивает действенность. В условиях новой экономики бренды следует строить совершенно иначе.

  • Компании должны уяснить основные корпоративные ценности и строить корпоративный бренд. Такие компании, как Starbucks, Sony, Cisco Systems, Marriott, Hewlett-Packard, General Electric и American Express, создали сильные корпоративные бренды, которые стали для потребителей символом качества и ценности их товаров.
  • Компании могут и должны использовать бренд-менеджеров для решения тактических вопросов. Однако успех бренда в конечном итоге будет зависеть от того, сумеют ли все работники компании принять соответствующие корпоративные ценности и жить в соответствии с ними. Все более значимой для формирования бренда становится личность руководителя — примерами могут служить Чарльз Шваб или Джефф Безос.
  • Компаниям нужно разработать более четкие планы построения брендов, чтобы обеспечить формирование позитивного потребительского опыта при любых контактах с клиентами (включая презентации, семинары, новости, телефонные разговоры, электронную почту, личные контакты).
  • Компаниям необходимо определить ту базовую сущность, которую несет в себе бренд при каждой продаже. Вариации допустимы в той мере, в какой они не противоречат этой изначальной сущности и сохраняют ощущение бренда.
  • Выработанное в компании понимание ценности бренда должно быть основой для ее стратегии, текущей деятельности, услуг и разработки новых продуктов.
  • Оценивать эффективность построения своего бренда компании должны не по устаревшим критериям осведомленности, узнавания и отклика, а по более обширному набору показателей, включающему воспринимаемую ценность, степень удовлетворенности клиента, затрачиваемую на товар долю дохода, постоянство клиента и одобрение клиента.

О книге Филипа Котлера «Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер»

Вячеслав Летуновский. Наука побеждать: Менеджмент по Суворову

Победа есть не роскошь, а первейшая необходимость.
А. В. Суворов

Почему именно Суворов? Первое, что приходит на ум, — потому, что его деятельность чрезвычайно продуктивна. Такой поразительной эффективностью не может похвастать ни один из отечественных военачальников. Соотношение потерь у Суворова составляло в среднем на одного русского солдата восемь-десять вражеских. И ни одного поражения за 40 лет!

Во-вторых, обращение к методам, которые использовал наш великий полководец, очень своевременно, ведь умение Суворова мотивировать людей до сих пор остается непревзойденным; быстрота реакции, которую он демонстрировал во время военных походов, в сегодняшнем мире более чем актуальна, а его умению в сжатые сроки повышать профессионализм подчиненных при нашем кадровом дефиците действительно стоит поучиться.

И в-третьих, не все, что работает на Западе и Востоке, приживается в загадочной русской душе, а кто, как не Суворов, знал и понимал русского человека и использовал его потенциал на все 100 и больше?

Изучение этой книги поможет руководителю:

  • повысить эффективность процесса целеполагания и постановки задач;
  • приобрести навыки эффективной управленческой обратной связи;
  • научиться мотивировать и вдохновлять персонал при постановке трудных задач;
  • формировать эффективную корпоративную культуру компании, укорененную в национальной культурной традиции;
  • воспитывать у подчиненных «суворовский дух победы»;
  • использовать базовые принципы суворовской системы для быстрой организации и эффективного осуществления управленческих решений;
  • повысить личную эффективность и эффективность управления людьми.

Аудитория: руководители всех уровней.

Встречи с Суворовым

О каком Суворове идет речь? Ну конечно же о нем, об Александре Васильевиче Суворове, о нашем великом чудобогатыре. Признаю, что такое представление как-то не вяжется с образом маленького сухонького старичка с хохолком на голове, каким мы привыкли видеть Суворова на портретах. Но чем глубже я знакомлюсь с его жизнью, тем меньше у меня остается сомнений в поистине богатырской природе духа этого человека. Чем ближе и лучше я его узнаю, тем сильнее он меня удивляет. Первое знакомство с Суворовым состоялось у меня еще в детстве, когда я прочитал книгу Раковского (Раковский Л. Генералиссимус Суворов. — М.: АСТ, 2004.), но уже тогда духовное обаяние его личности захватило мое воображение. Я стал искать другие произведения о том времени, но ничего особо интересного не нашел. В районной библиотеке обнаружил лишь книгу о РимскомКорсакове, но не о том, на встречу с которым спешил Суворов во время своего Швейцарского похода, а о композиторе, и тема на некоторое время перестала меня волновать.

Новая «встреча» с Суворовым произошла уже в зрелом возрасте, когда мне перевалило за сорок. И вот как это было. Еще давно, лет двенадцать назад, обучаясь английскому языку в Военном институте, я купил в киоске книжку «Не числом, а умением» — сборник статей разных авторов о военной и управленческой системе Суворова. Книга благополучно пролежала на полке около пяти лет, а потом попалась мне на глаза. Будучи к тому времени опытным бизнес-тренером, я ясно осознал, что система Суворова вполне укладывается в логику бизнес-тренинга, а это значит, что можно воспитывать и тренировать руководителей не на западных или восточных образцах вроде системы бережливого производства, а на примере Суворова. Прошел еще год, пока я наконец не подготовил и не провел свой первый двухдневный тренинг «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного руководителя». К этому времени я прочитал все доступные книги о полководце и большое количество различных статей о нем. Нельзя сказать, что тренинг прошел очень успешно. В первый день все было замечательно, а перед вторым я всю ночь просидел в Интернете и чисто энергетически его не вытянул.

Четко понимая, что в неудаче, никто кроме меня самого, никто не виноват, я продолжал развивать и совершенствовать тренинг, и скоро все наладилось. Сначала успешно прошел мой открытый тренинг по суворовской системе в Челябинске, потом были Новосибирск, Брянск, Екатеринбург, снова Москва. Тренинг стали заказывать и в корпоративном формате. Меня начали приглашать на выставки и конференции, где я проводил презентации и мастер-классы. Нередко я сталкивался с недоверием и скепсисом, которые впоследствии, однако, сменялись восхищением и воодушевлением. Бывало и такое, что люди плакали, просматривая фрагменты замечательного фильма «Суворов», в котором актер Николай Черкасов очень точно передал энергетику и духовный облик великого полководца, а возвращаясь домой в метро, всю дорогу читали полученные ими материалы и потом рассказывали о Суворове своим детям.

С каждым тренингом я узнавал Александра Васильевича все лучше и лучше. Наблюдал за теми переменами, которые происходили в людях после моих рассказов о Суворове. Они становились живее, чище, лучше, собраннее, решительнее, адекватнее. Очевидно, что после встреч с Суворовым становился живее и адекватнее я сам. Со временем мне стало открываться подлинная основа суворовского чуда. Главным правилом Александра Васильевича была адекватность — максимально точное соответствие предпринимаемых действий требованиям ситуации. Суворов был выше любых правил и законов. «Бог нас водит. Он наш генерал» — для Суворова данное высказывание было не красивым лозунгом, а главным правилом и делом жизни. Будучи максимально адекватным, он жил ПРАВЕДНО и поэтому снискал себе любовь окружающих, которые ему безраздельно доверяли.

Стремление Александра Васильевича жить праведно не могло не прийти в противоречие с обычаями его века. Стоит отметить, что большинство подобных привычек не слишком нравственного характера благополучно перекочевало в нынешнее время, и это означает, что человеку, выбравшему, подобно Суворову, путь праведности, тоже придется бороться со многими представлениями, сложившимися в современном мире, и борьба будет трудной. Подругому просто не бывает.

В чем была суть этого противоречия? Если обратиться к философии Мартина Хайдеггера, его суть раскрывается в напряжении между selbst и dassman — миром подлинности и принятыми в социуме правилами, порядками, ценностями и идеалами, которые во все времена были примерно одинаковыми: власть, богатство, слава, близость к богатым и власть имущим. Социум навязывает индивиду определенные шаблоны, модели поведения. В погоне за ними человек перестает чувствовать свое призвание, ведет себя стандартно, неадекватно, нежизненно. Очень хороший пример подобного поведения — образ Дженни, девушки Форреста Гампа из одноименного фильма. В погоне за американской мечтой, а затем за соблазнительными идеалами хиппи и движения «нью-эйдж», она сторонится возможностей настоящей любви и семейного счастья, в то время как сам Форрест действует сообразно ситуации, отвечая на ее вызов самым адекватным способом, что, собственно, и означает жить праведно.

Возвращаясь к примеру Суворова, можно сказать: чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем труднее ему сопротивляться требованиям dassman, и, тем не менее, Александру Васильевичу это удавалось. А для того, чтобы не быть раздавленным обществом, он воспользовался орудием юродства, которое, создав ему славу чудака, в то же время позволяло не подчиняться правилам и обычаям двора и открыто говорить правду сильным мира сего невзирая на лица, даже царям.

Для того же, чтобы быть адекватным в бою, Суворову требовалось уже не юродство, а совсем другие качества, и прежде всего бесстрашие. Ему был чужд страх смерти, и именно благодаря чистой совести. Суворов жил праведно и не боялся умереть в любую минуту, поэтому он мог адекватно и беспристрастно оценивать ситуацию в самые критические минуты боя. Таким образом, этот человек оставался самим собой и в бою, и при дворе.

Кроме того, поскольку война требует быстрых и решительных действий, Суворов не жалел ни сил, ни времени для того, чтобы развить эти качества в себе и своих подчиненных. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», — говорил полководец. Почему бы сначала не обдумать все хорошенько, «семь раз отмерить» и т. д.? Именно потому, что на войне дорога каждая минута. «Одна минута решает исход баталии, один час — исход кампании, один день — судьбы империи… Я действую не часами, а минутами». Но означает ли это, что надо смело «идти на рифы» или на минное поле, не задумываясь о последствиях? Может быть, этот тезис для кого-то и верен, но только не для Александра Васильевича.

Продуманность как отличительная черта действий Суворова опять-таки не может не поражать. Возьмем, к примеру, две его наиболее известные работы «Наука побеждать» и «Полковое учреждение». Такого тщательного, детального и вместе с тем очень живого и эмоционального продумывания действий подчиненных я не встречал никогда и нигде. Возможно, именно в этом как раз и кроется основная причина феноменального успеха Суворова, который иначе как чудом не назовешь. В самом деле, 40 лет водил Александр Васильевич приданные ему в подчинение войска в бой и ни разу не потерпел поражения, побеждая, как правило, превосходящие силы противника. Но даже не этот факт более всего удивителен. Удивительно то, что в течение 40 лет все сражения проходили исключительно по сценарию Суворова, а не его противников. За эти долгие годы он не дал ни одного оборонительного боя и всегда, подчеркиваю — всегда, владел инициативой, став поистине живым символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», — говорили о Суворове австрийские генералы.

Многое в жизни и в поступках Суворова воспринимается как чудо. Возьмем, к примеру, хотя бы штурм Измаила. Наши потери при взятии этой неприступной турецкой крепости оказались в шесть-семь раз меньше, чем у неприятеля. «Суворов был необъяснимым чудом», — писал о нем лорд Байрон в поэме «Дон Жуан». Любой человек, мало-мальски сведущий в воинском деле, скажет, что так не бывает.

Суворовым восхищались, Суворова ругали, например, Наполеон — «за отсутствие мозгов», имея в виду «чрезмерную прямолинейность». Объясняли все его успехи исключительно везением.

Суворов не требует оправдания, время и результаты его действий уже давно расставили все по своим местам. Но единственное, что, как мне кажется, неоправданно предано забвению, так это управленческая система Александра Васильевича, его подходы к воспитанию и развитию подчиненных. «Сегодня — везение, завтра — везение. Помилуй Бог, когда-то надобно и умение», — говорил Суворов. И это умение у него было, его не могло не быть. Великий полководец предложил продуманный и детализированный управленческий подход со своей ярко выраженной спецификой.

Современность и своевременность, т. е. все та же адекватность этого подхода, лично у меня не вызывает никаких сомнений. И именно сейчас, когда все мы испытываем на себе последствия глобального экономического кризиса, кто, как не Суворов, находивший выход из самых безвыходных ситуаций, может натолкнуть нас на верное решение? Кто, как не Суворов, научит нас завоевать любовь и преданность подчиненных и воодушевить их на преодоление трудностей? Кто, как не Суворов, сформирует в нас несокрушимый дух победы, который позволит преодолеть любые препятствия?

Кто-то может возразить, что все это — не более чем красивые лозунги. Да, Суворов умел хорошо говорить и, вне всякого сомнения, был харизматической личностью. Люди ему верили. Но разве словом «харизма» можно что-то объяснить?.. Как автор управленческого подхода Александр Васильевич опередил свое время лет эдак на 250. В его методах мы можем обнаружить и «управление по ценностям», и «обучающуюся организацию», и «сценарное планирование», и «кайдзен», и «генчи генбуцу» из «бережливого производства», и еще много такого, до чего до сих пор не додумались ни на Западе, ни на Востоке. И все это существует в рамках стройной, продуманной системы.

Не так давно я провел ряд тренингов для компании «Оргпром», одного из ведущих российских провайдеров услуг по освоению системы бережливого производства. Их цель состояла в обучении преподавателей по этой системе управленческому подходу А. В. Суворова. Возникает вопрос: ну а им-то зачем этот «пропахший нафталином» полководец? Дело в том, что отечественные менеджеры, особенно занятые в реальных сферах экономики, не очень-то склонны доверять японскому опыту, а когда принципы «бережливого производства» даются на суворовских примерах, материал воспринимается на ура.

Уже три года в рамках МВА я читаю курс по управлению изменениями в одной из московских бизнес-школ, и там вместе со мной и моими слушателями опять незримо присутствует Суворов, идет ли речь о принципах обучающейся (адаптивной) организации или об умении «заразить» видением будущего своих подчиненных. То же самое можно сказать и о лидерстве. Везде, где ни копни, все ценное и интересное уже было собрано, проанализировано и сведено Александром Васильевичем в единую целостную систему. В ней, однако, есть не только то, что только сейчас приходит к нам с Запада и Востока, но и свое, оригинальное, российское.

Смысл работы над книгой я вижу не только в донесении до читателя, и прежде всего до российского менеджера, руководителя, управленца, этих драгоценных находок, но и в том, чтобы подготовить их, так сказать, к личной встрече с Александром Васильевичем Суворовым. И если мне в той или иной мере это удастся, задачу своей книги я буду считать выполненной.

О книге Вячеслава Летуновского «Наука побеждать: Менеджмент по Суворову»